企业财务负责人委派制度,本文是关于企业财务方面论文写作参考范文与委派和企业财务和制度类毕业论文模板范文.
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摘 要：随着我国近期经济增长能力不断加强,企业规模越来越大.根据国务院以及财政部监察部下发的通知要求,符合条件的企业财务负责人委派制度势在必行.各地区、各部门积极开展委派制试点工作.中储发展股份有限公司作为全国性大型综合物流央企,分支机构众多,各级财务管理存在的问题也较明显,通过委派制度的试点与全面执行,加强了财务监督和管理,逐步提升了会计信息质量,加强了国有资产管理,促进了国企混合所有制改革,并从源头上预防了腐败的发生,推进了党风廉政建设.
关键词：财务委派制度；中储股份；国有资产管理
一、财务负责人委派制的含义
1.会计委派制的含义
会计委派制是政府机关或企业的上级主管部门对其下属的分支机构或公司委派会计人员,对下属机构、公司的经营活动和会计行为进行监督,并形成了相对完整的一套制度体系,适用于多层管理机构的企业、事业单位或单位所有权与经营权相分离的经营实体以及民营和机构比较复杂的经济实体.会计委派制是针对目前企业产权结构缺损、监督机制不健全、国有资产流失严重、会计人员管理失效、会计信息失真而构建起来的一种会计管理模式.
2.委派制的理论基础
委托*理论从国有资产的所有关系和对委托*人监督、激励以及约束角度出发,认为委派制应采取有效的制度安排和监管控制措施去规避道德风险和逆向选择的问题,使得各*人能够最终按照资产所有者的想法和要求去努力工作.
伍中信的财权理论认为,“财权”是一种“财力”以及与之相伴随的“权力”的结合.在现代企业财务中,要解决由于两权分离所产生的问题,就必须运用财权理论对财权进行分层管理,有效地分配在各利益主体间的财权,明确其各自的职责分工.
3.建立会计委派制的背景
20世纪末,国务院要求试行会计委派制,各地区、各部门积极开展会计委派制试点工作.2000年9月7日,财政部监察部下发了《关于印发<关于试行会计委派制度工作的意见>的通知》（财会[2000]12号）,提出充分认识试行会计委派制度的必要性,试行会计委派制度工作的总体要求,以及加强对会计委派制度试点工作的政策指导.由于明确了委派会计人员相对独立的监督地位,并注重加强对委派会计人员的日常管理,试行会计委派制度有利于全面发挥会计人员的职能作用,保证会计信息的真实、完整,提高会计信息质量；有利于帮助被委派部门和单位依法理财,规范预算管理和财政资金使用,加强国有资产管理；有利于强化内部制约和外部监督,堵塞财务管理漏洞,从源头上预防和治理腐败.
国有企业的会计委派制一般分为总会计师、财务总监或者财务负责人委派制度,三者虽然都是由企业总部进行委派,但他们之间也有着区别.本文主要根据中储发展股份有限公司（以下简称中储公司）目前的总体发展情况,以及对下属单位的管理控制状况,研讨财务负责人的委派制度.
二、中储公司现状及存在的问题
1.公司背景
中储发展股份有限公司是全国性大型综合物流企业.1996年经中国证券监督管理委员会证监管字（1996）年378号文批准,由中国物资储运总公司下属天津公司的六家独立法人单位发起,并通过向社会公开募集股份设立,于1997年1月在上海证券交易所挂牌上市（证券代码600787）.目前,仓储、运输配送、多式联运、国内国际贸易、国际货运*、现货市场、物流加工、产品制造等成为了公司的支柱业务.
2.分子公司财务管理现状及问题
目前中储公司有分公司50多家,子公司约50家,代管单位约15家,股份公司总部财务对下级单位财务进行业务指导和统一核算,下级单位财务人员各自任命、招聘,各自进行人事管理.在分公司较集中的地区设置了事业部,如上海地区、陕西地区等事业部,事业部财务对地区内的分公司财务进行业务指导和管理.在目前的财务管理体制下,分子公司财务人员流动、提升的空间很小,各个公司财务围绕各自二级公司服务,对总部财务不能形成有力的支持.
1） 财务管理体制不畅通
股份公司财务虽然对各二级公司有相应的管理制度、考核体系,但由于各二级公司人事关系归各自公司,难以做到奖惩并举,且以往的管理经验只能是奖励多,没惩罚.股份公司财务在管理上无法有效地进行驾驭,难以从股份公司整体层面安排一些重大的投资、融资等活动,一些好的从上而下的管理经验无法得到贯彻.结果是各下级企业财务各自为政,眼光只局限于各下级公司层面,追求局部利益最大化,无法使股份公司整体财务效益最大化.甚至有些公司财务部门为了自身利益,帮助所在的分子公司粉饰数据,应付上级公司检查,不深入审计检查就掩盖经营问题、财务问题,平时提供的财务数据不能真实反映各自的盈利水平.也有些地方财务部门由于身在其中,对其所在公司出现的问题不敢管,不敢反馈,最终导致总部领导无法了解下级公司的真正经营状况,无法形成准确的全局经营方案.
2） 缺乏分工协作
由于股份公司整体财务管理较弱,各下级公司财务部门对财务的控制能力没有形成有效的合力,一些共同监督、共同反馈流于形式,形不成整体的财务管控手段,无疑会加大业务经营活动的财务风险.中储公司作为全国性的大型仓储物流企业,每个分、子公司都有各自的地方特点,财会工作也有各自的重点、难点,目前更多的是资金短缺时就向股份总部申请借款、拨款,遇到棘手的问题就抛给总部,一些分子公司间的财务协调工作亟待加强,总部财务的管理调控职能也需要更进一步地深化.
3）资金管理问题
中储公司的下属企业普遍存在银行开户较多的问题,由于各种各样的原因,除了各自基本户、收支户外,其他一般账户较多,尤其是下属子公司.另外,一些下属企业应收等款项不及时清理,业务部门不积极配合,导致资金的使用效率不能有效提高.还有一些资金体外循环现象无法避免且难以控制.这些最终表现为财务部门管理薄弱的现象都会直接导致有限资源的浪费,也会加重股份公司的资金借贷/融资的压力.
4）人力资源问题
中储公司各级分子公司普遍存在着人才短缺问题.财务部门属于专业技术要求较强的部门,这方面问题更为突出.由于老国企的背景,一些老员工有实际经验,但文化水平不高,一些新员工有较高学历但经验不足,处理问题能力较弱.另外各级财务部门都由于各种各样的原因存在岗位能力不匹配问题,待遇不匹配问题.财务人员没有形成阶梯型地发展,遇到人才流失不能马上弥补,只能临时招人,或迫于压力,加薪留人,形成更大层面的不稳定.一个好的财务委派体系能为整个股份公司不断培养人才,提升人力水平,输送各级人才.
三、建立财务负责人委派制的内容
在意识到并详细分析上述种种财务管理问题以及带来的各种不利后果后,中储公司领导层对财务负责人委派制非常重视,在2016年进行委派试点工作基础上,于2017年9月制定了委派制的具体办法,明确了公司委派财务负责人实行双重领导与管理,对公司总会计师及任职单位总经理负责,业务工作接受公司总会计师和公司财务部、地区事业部的领导与管理.坚持三个原则：强化财务管理与监督原则；专业、高效原则；激励与约束相结合原则.
明确了公司委派财务负责人主要工作职责为企业日常财务管理与监督、财会内控机制建设和执行,具体包括：组织制定本企业财务管理规章制度,并监督各项财务管理制度的执行；研究制定本企业财会内部控制制度,促进建立健全企业财会内部控制体系；对所辖范围内的财务会计基础工作和财务收支结算活动进行监督和控制,包括审核企业日常收支结算,监督企业负责人履职待遇及业务支出情况,监控资金的使用,监督检查企业会计核算等；审核企业财务报表和税务申报表及所有对外报送财务数据,并对上报公司财务数据的真实性、完整性负责；确保企业审计达标和企业年度财务决算报告合规；编制企业年度财务预算、跟踪财务预算执行情况,分析差异；对企业有关经营、资产、财务、制度等管理过程中出现的重要问题,提出专业意见并及时向公司总会计师报告；积极配合外部审计或各监管机构完成对财务的审计和检查工作；与当地财政、税务、银行等部门建立长期稳定的关系,负责本企业税务筹划,规避税务风险,争取地方财税优惠政策等工作；每季度终了30日内向公司报告其管辖范围内的财务工作情况和风险控制情况等,年末向股份公司递交履职工作报告.
与职责相对应的有以下工作权限：对涉及企业经营合同等重大财务事项和财务规章制度的执行情况,公司委派的财务负责人有知情权、监督权、建议权,参加班子会议或相关会议,参与经济合同（包括但不限于经营、投资、筹资活动等）的评审,监督相关财务制度执行情况,并提出财务管理和财务运作方面的意见和建议；对任职单位财会机构会计人员的配置权；对任职单位严重违规违纪情况有权拒绝并提出建议以及向股份公司报告权；其他能加强财务风险管控措施的权利.
同时配套了中储财务负责人委派制考核评价体系：
在上述制度和措施开始实行后,中储公司财务系统从上到下认识到委派制的要求和重要性,一些分子公司的财务报告质量明显提高,账务处理的合理性、及时性也大大加强了.
四、财务负责人委派制运行中的问题及探讨
在公司逐步建立财务负责人委派制的过程中,公司领导及财务部门同事经过对各委派制试点单位考察以及收到的反馈中发现,以下问题较为突出：
1.未彻底解决会计信息失真问题
从实际取得的效果和预期相比仍有一定的差距,基层单位的信息有小小的误差就会导致整个财务系统数据失真严重.
2.未能充分体现公司统一协调的作用
所在单位的领导对委派人员的工作缺乏必要的认识,不同程度地排斥委派人员,不能有效地配合委派人员的日常工作,造成委派人员处境尴尬,无法全面地参与到企业管理和经济活动中去,致使委派制流于形式,造成了股份公司的政策无法顺利实施,工作的统一协调部署大打折扣.
3.存在财务委派人员综合素质不高
股份公司总部委派的财务人员应该是具有政治素质高、业务素质强的特点.而实际情况中,有些企业把委派制作为安排人员工作或者晋升的渠道,直接的后果就是委派的财务人员在思想政治上和业务水平上参差不齐,部分财务人员不具备委派的综合业务素质,造成股份公司总部的一些政策不能很好地贯彻落实,理论水平与实际业务水平相脱节,致使所在单位对委派人员的信任感缺失.
4.财务人员的委派方式还不够完善
由于中储公司是历史久远的国企,委派的财务负责人都是所在企业的财务负责人过渡而来,与原企业有着千丝万缕的感情、人事纠葛.出于稳定性的考虑,股份公司尚未建立轮岗制度,无形中使分、子公司的财务负责人与总经理相互庇护,个别财务负责人在实际工作中完全倾向于总经理,排斥上级的指导监督.
5.股份公司对委派人员的日常管理薄弱
实际运作中,由于股份公司总部财务人力紧张,新人较多,更多的是忙于会计,报表,带新人等事务性工作,具备管理经验的财务人员欠缺,这样导致对委派财务负责人的日常管理等后续管理存在薄弱环节.这样会使委派人员进入派驻单位工作长时间与股份公司的管理脱节.
针对中储公司财务负责人委派制出现的以上问题以及暴露出的薄弱环节,笔者建议大力加强以下工作方向：
1.完善委派方式
建立不同层次的财务负责人委派体系,如分子公司的委派和事业部层次委派以及今后划区域的委派.实行交叉委派制或轮岗制,先地区间人员流动,再全国范围人员流动,甚至国际间不同分子公司的人员流动,与股份公司近期不断的国际收购相匹配.妥善处理好委派人员的稳定性与流动性之间的关系.充分考虑轮岗的期限、轮岗的地区范围,轮岗的补偿待遇等问题.委派人员要尽快熟悉新业务,新环境,尽快担负起股份公司总部的职责要求.
2.加强财务人员队伍建设
提升财务委派制委派人员的素质、学历、职称、业绩、工作经验等,严格选拔委派人才,杜绝委派人员的随意性,尽量避免将财务委派制度仅仅作为涨薪的手段,避免换汤不换药的问题.老国企的人员关系相对复杂,管理者应明白要效益就得靠人才.加快财务队伍建设,财务人员不应停留于日常的会计工作,股份总部财务人员应该有能力做出示范、榜样,总部财务应该是委派人员的输出基地,提升股份总部财务人员素质,避免招收没有工作经验的人员,加强总部财务管理者的管理、协调能力.
中储公司在不断地发展壮大,目前也加大了投资、兼并力度,在做大做强的同时需要打破体制约束,引进各种人才,甚至国际先进人才,人员队伍建设决定了一个公司的发展高度,决定了公司的发展层次.
3.落实各项相关制度
对财务负责人委派制度,不少分支单位是理解和赞同的,但有些分子公司领导干部也会抱有一些不同的看法,股份公司应加大力度统一被委派单位思想认识.在探索制度建设的同时,股份公司财务部门应积极落实将已有的制度.例如对委派财务负责人的考核工作,设置了考核项目就应多实地去监督检查,减少凭个人印象评分.总部财务应设专人负责检查的常态化,可按季度实地检查,指导与监督相统一.
4.加强财务信息共享建设
目前股份公司财务部门已升级到应用用友NC系统进行账务处理,股份总部财务部门能及时看到下属公司的账务情况,进而了解其业务情况,这些无疑能极大减轻委派财务负责人的工作压力.在目前国资委采用久其报表系统的情况下,加快两套系统的融合研发,解脱财务人员的繁琐工作势在必行.财务信息化建设非常重要,各种临时紧急要求,都需要信息化工作来从大量数据中提取各种层次的数据进行统计.
从以上对中储公司财务负责人委派制度的试点、推广、全面建设的过程进行考察研究不难看出,公司财务管理面临的任务相当繁重,前进的道理充满艰辛,这项制度的不断完善也势在必行.重视财务的管理职能一定是今后较长阶段的发展方向.
（作者单位：中储发展股份有限公司）
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