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佳娜站在讲台上,望着准备听她讲新计划的几百名同事,手心出汗；比尔走进会议室,准备鼓励因新产品失败而情绪低落的团队,给予他们急需的指引；罗宾即将与一名能力很强但表现不佳的下属谈话,争取把他拉回正轨.
我们都曾有过类似处境.这时,我们需要人格魅力：以清晰、智慧和鼓舞人心的话语,吸引并激励他人的能力.如何习得人格魅力？很多人认为这是学不来的,他们觉得人格魅力是天生的,就像外向的人天生就善于表达和劝说.无论如何,像丘吉尔这样的人,不是能教出来的.
我们同意最后一句话,但不同意前面的观点.人格魅力不全是天生的,而是一项可以学习的技能；或者说,它是一套古已有之的实践技巧.我们在实验室和现实情境中对管理者的研究显示,通过“领导魅力策略”(CLT)的训练,任何人都可以看起来更具影响力、更可信赖、更有“领导范”.
什么是人格魅力
人格魅力的根源,在于价值观和情感,它是亚里士多德所说的理性、人品和情感三者结合所产生的影响力.也就是说,为了说服他人,你必须运用强有力的、合理的修辞,建立个人信用和道德信誉,并激发听众的感受和热情.领导者如果把这3件事做好,就能激发追随者的希望和理想,给予他们使命感,并激励他们完成伟大的事业.
几项大规模的研究显示,在交易式和工具式领导方式之外,最成功的领导者还能利用人格魅力达成目标.
我们的研究总结了12项核心CLT,其中有9项和语言相关：隐喻、明喻、类比；故事和逸闻；对比；修辞疑问；3个一组列举；表达道德信念；迎合群体情绪；制定高目标；传达实现目标的信心.此外还有3项非语言CLT：声音变化、面部表情和手势.
我们在研究和实验中发现,恰当地运用这些策略的领导者,可以用一个愿景将追随者凝聚起来,其效果令其他人望尘莫及.在过去10次美国总统选举中的8次,使用语言CLT的候选人获胜概率更高.我们评估了一般意义上的演讲技巧,如文稿结构、吐字清晰度、语言易懂性、语速、演讲者放松度等,将其影响与CLT做比较,发现后者对听众判断演讲者的领导风范、能力和可信任度,有更大的作用.
我们向管理者教授CLT的方法是：首先简要介绍相关概念,之后展示新闻和电影片段中的例子,内容涵盖商业、体育和政治等领域.接下来管理者尝试这些策略,并通过录制视频以及在同事面前或自己独处时反复练习.一组来自欧洲的中层管理者（平均年龄35岁）在我们的培训中进行了这类练习,他们在演讲中使用CLT的次数是原来的近两倍.结果,观察者对他们领导能力的打分平均上升了约60%.培训结束后,他们已准备好将这些策略应用于工作中.另一组来自瑞士一家大型企业的高管（平均年龄42岁）情况与此相似.总体来看,65%接受过CLT培训的管理者得到的领导能力评分高于平均值,而只有35%未接受培训者得分高于平均值.
下面,我们具体介绍领导魅力策略.
联系、比较、对比
有魅力的讲话者能让听众理解其所讲内容,引起共鸣并长久地记住.隐喻、明喻和类比是很有效的手段.马丁·路德·金就是比喻的大师.例如,在题为《我有一个梦想》的演讲中,他将美国宪法比喻为“银行本票”,保证所有公民享有不可让渡的生命权、自由权和追求幸福的权利.但他又指出,美国只给了黑人公民一张“空头支票”,上面盖着“资金不足”的戳又退了回来.每个人都知道收到空头支票是什么意思,所以这个信息清楚明了,常驻人心.
比喻在职场情境中也很有效.乔是我们培训过的一位管理者,在团队面临紧急迁址时,他用了一个比喻来争取大家的支持.他的开场白是这样的：“当我从董事会听到这个消息时,感觉像是听到了期待已久的怀孕消息.不同的是,我们有4个月而非9个月来准备.”团队成员马上明白,虽然这次变化短期内会带来不适,但最终结果会是积极的.
故事和传闻能让所讲内容更有吸引力,并拉近听众与讲话者的距离.即便是没有讲故事天赋的人,也能很有说服力地运用这一策略.例如,比尔·盖茨在哈佛大学的一次演讲中,敦促毕业生更全面地思考自身的责任：“我母亲……一直在教育我为他人多做事情.在我婚礼前的几天,她为我们主持了一场活动,并读了她写给梅琳达的一封信,内容是关于婚姻的.我母亲当时的癌症病情已经很严重了,但她又抓住了一次表达自己想法的机会.在信的结尾她引用了一句古训：‘得天独厚者,须替天行善道.’”
对比是一项重要的CLT,因为它融合了理性与,通过与反面观点做对照,可以戏剧性地强调你的立场.一个著名的例子是约翰·肯尼迪的“不要问国家能为你做什么,要问你能为国家做什么”.从我们的经验看,对比是最容易学习和使用的策略之一,但这一策略也未能得到充分利用.
再举一个新近接受CLT培训的管理者的例子.吉勒是一家企业的高级副总裁,一位下属管理的团队毫无活力,对此他说：“我的感觉是,眼下需要的是进攻,而你过于专注防守.”（这同时也是比喻）
引起注意,提炼观点
你可能觉得修辞疑问已经被用滥了,但有人格魅力的领导者仍经常使用这一策略,以引起听众的注意.再次以马丁·路德·金为例,他曾在演讲中说：“有人问民权运动的斗士：‘你们什么时候才会满足？’”然后他告诉听众,被压迫的人民永远不会满足.The Body Shop的创始人安妮塔·罗迪克,曾连用3个修辞疑问句来解释她发起社会责任运动的动机,她说：“我的想法非常简单：怎样让商业行善？如何在社区中培植这种善？如何让社区成为商业的社会使命？”
这项策略在私下谈话中同样适用.例如,参与我们研究的一位管理者米卡,有效激励了表现不佳的下属.她说：“那么,从这里出去后你想怎么办？是回到办公室自怨自艾,还是展示你的能力？”IT高管弗兰克也使用了修辞疑问技巧（同时也是比喻）,来拒绝给他设定的不切实际的目标：“你怎么能让我在飞行途中给飞机换引擎？”
3个一组列举也是一种传统的说服技巧,它能够提炼关键信息.为什么是3个？因为大多数人只能记住3件事,3能够证明某个规律,3能带来某种完整感.运用这种策略时,你可以明确地表达出来,如“要想恢复赢利,我们需要做3件事”；或者也可以不那么明显地表示.
塞尔吉是一位中层管理者,他在团队会议上列举的3件事如下：“我们有市场上最好的产品,我们有最好的团队,但我们没有完成销售目标.”一家制造业公司的业务单元负责人卡琳对员工讲话时说：“我们可以通过3个步骤扭转不利局面：首先,我们总结过去哪里做得对；其次,我们分析哪里做错了；最后,我们要拿出行动方案,说服董事会投入资源,让我们下次做对.”
显示正直、权威和
表达道德信念和迎合群体情绪（即便是负面情绪）,能向听众展示你的性格,引起共鸣和认可,从而建立威信.在“二战”胜利日演讲中,丘吉尔完美地捕捉到了国民的感受,并表达出光荣、勇气和同情.他说：“这是你们的时刻.这不是任何党派或阶级的胜利,这是伟大的不列颠民族全体的胜利.在这个古老的岛屿上,我们是第一批拔剑反对暴政的人……我们孤独地站在这里,灯火熄灭,炸弹落下.但在这个国家,没有一个男人、女人或孩子想过要退出战斗……现在我们从殊死战斗中归来,残暴的敌人已被制服,正等待着我们的审判和我们的仁慈.”
另一个表达道德信念（以及运用其他CLT）的好例子,来自一家推动供应链变革的非政府组织的管理者蒂娜,她说：“谁会为我们物流体系留下的一片狼藉买单？受影响的不会是我们的金主,而是我们本应养育的孩子.这些孩子不得不再一次饥肠辘辘地入睡,甚至可能撑不过这一夜.这不只是浪费钱的问题,出现这种状况是不对的,尤其是考虑到解决方案如此简单.”
IT高级总监拉米在接受CLT培训后,很好地处理了团队心灰意冷的情绪：“我知道你们的心情,我们都觉得失望、没奔头.你们中的一些人告诉我,他们整夜失眠；还有人说,团队里有冲突,甚至影响到了自己的家庭.对我来说,生活变得乏味无聊.我很清楚我们有多努力,也明白功败垂成的苦涩,但这种状况不会持续很长时间了,我有个计划.”
另一项帮助魅力领导者展现并激励追随者的CLT,是制定高目标.甘地曾在著名的《退出印度》的演讲中,定下了几乎不可能实现的目标（也是道德目标）,要求用非暴力方式将印度从英国统治下解放出来.
我们经常引用的一个来自商业世界的例子,来自夏普公司前CEO町田胜彦.夏普在1998年面临崩盘,当时主导电视机市场的是阴极管,而液晶显示(LCD)技术在商业上还不可行.町田胜彦用一个难以置信的观点让员工兴奋起来：“到2005年,日本市场上的所有电视都将是LCD模式.”
但同时领导者也必须传达对实现目标的信心.甘地指出：“我知道,当我们做出足够的自我牺牲后,英国政府将无法再次剥夺我们的自由.”在后来的一次演讲中,他更有力地表达了自己的信念：“即便联合国所有成员国反对我,即便整个印度抛弃我,我仍会说：‘你错了.印度将以非暴力方式,从不情愿者手中夺回自由.’即便我无法亲眼看到自由到来,非暴力斗争仍不会终结.”
町田胜彦则亲自向夏普的工程师解释他的预测,让他们相信,他们可以成功地完成这次冒险.为了推进这个公司最重要的项目,他汇集了LCD和电视机研发部门的力量,组建跨部门团队,并直白地告诉大家这是夏普存亡的关键.再比如,我们认识的一位工程师雷,在团队受挫后对大家说：“CEO要求的完成时间很吓人,换成其他团队可能已经哆嗦了,但我们不是普通团队.我知道你们能勇敢地面对挑战,我相信你们每个人,因此我相信我们能在3个月内准备好生产样件.让我们全力投入,拿出完成目标所需要的表现.我们有智慧,有经验,现在需要的只是意志,而这只有伟大的团队才有.”只有领导者真正相信愿景和战略目标能够实现,他才能展现出.
(摘自《发现》）
生命有时候就如同一场雨,看似美丽,但更多的时候你得忍受那些寒冷和潮湿、那些无奈与寂寞,并且以晴日幻想度日.没有阳光时你自己便是阳光,没有快乐时你自己便是快乐.
——三毛
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