三种思维告诉你，创业型企业如何突破人才困境？,该文是创业方面有关毕业论文的格式范文和思维和创业和人才困境相关本科毕业论文范文.
创业论文参考文献：
在人才策略上,创业型企业与成熟型企业相比,存在什么差别？在吸引人才方面,创业型企业的优势在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八罗汉”或者“五虎将”？
改变思路才能寻得出路,创业老板如果能树立三种人才思维模式,相信定能走出人才的困境.
七成定律：树立正确的识人用人理念
创业老板普遍存在两个可能连自己都不愿意承认、也不容易觉察的用人误区,很多本可胜任的人才无意中被拒之门外.
误区：十全十美
因为付出了“高薪”,老板的期望值也就高了,否则会感觉“ 亏得慌”.所以,无论对人才的内在要求,如基本素质、专业技能、资历经验,还是外在形象,如相貌气质、穿着打扮,甚至面相风水,都求全责备.
误区：类我效应
老板大都是社会的精英人物,正因为如此,就不那么容易承认别人也是精英.无论表面多么尊重人才的差异性,老板内心的主要标准却是：是否喜欢这人.
创业老板需要树立的第一种人才思维,就是“七成定律”：当候选人具备应征岗位70% 的要求时,就完全可以使用,不必要一开始就100% 胜任岗位.工作业绩能做到70% 的人,就不应过分苛求,而要给予欣赏和激励.一个团队有70% 的人符合要求,工作尽心尽力,就是一个不错的团队.
在管理实践中,如何操作“七成定律”？很简单,同时抓住两点即可.第一,结合企业所在行业和业务特征,定义3 项左右的通用素质.打个比方,烹饪一份素菜,如果既要有上海青、空心菜,又要放胡萝卜、莴笋等,因为材料品性不同,各自对加工、火候、调料等的要求差别非常大,这菜要做好就变得相当复杂和艰难了.
什么叫通用素质？就是对全体员工（至少包含关键岗位）都要求的某种品性.这些素质要适合行业和企业的特征,偏向态度、价值观一类的意识层面要求,比如诚实、艰苦奋斗、奉献精神、团队精神等.第二,锁定当期业务发展阶段
需要的、相关岗位2 项左右的核心专业技能.
从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手,择其紧要的几项即可,再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察.
一将百兵：重新定义人才队伍的结构
下面说的两种现象,一定是让不少老板感到头疼与困惑的.
现象：“人才泡沫”
一百人的企业,拥有副总、总监、高级经理、经理、主管等头衔的人很多.工作才几年,年薪在10 万至30 万的占比不小,其收入与产出却十分不对称.人才动不动就不满意、耍性子、谈条件、讲理由.
现象：“经营打转”
老板坚信战略是正确的,但是企业老做不出成绩.老板做高层的事,高层做中层的事,中层做基层的事,而基层,却正在为老板的事情忧心忡忡.上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫.转久了、转多了、也就转晕了,开始不停的换人,最终还是老样子,搞得老板开始怀疑自己的战略.
要改变上述两种现象,老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”：以策略型和果敢型人才为将,以“职场小白”为兵,削减中间混沌层,做到“眼明手快”组织扁平化,命令短程化,充分授予“将军”指挥、管理士兵的权力.那么,创业型企业老板应如何选“将”？
第一,先理清楚战略.战略是老板的事情,不要将战略的混沌,转嫁为对“人才”的依赖.在用人问题上总是犹豫难决,其实都是战略问题没有真正想清楚.
第二,在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物.根据波特的业务价值链,如有必要,部分环节可进一步细分.细分到什么程度比较合适？每一个环节对于产品价值的实现都具备可衡量的、明确的、有重要的成果产出为准.
第三,老板要花二分之一以上的时间在物色将才上.老板要想尽一切办法,拿出足够诚意,安排足够时间主动去物色将才.
营销思维：精准设计人才引进的流程
人才缺位是企业浪费时间,错失发展机遇的最大原因,以最快的速度,最合适的代价去物色人才,并让人才以最佳的状态参与战斗,应是创业阶段人才引进的主导思想.
创业阶段,企业和人才相比较,总体上属于弱势一方.因此,创业企业要树立的第三个人才思维是：营销思维.在设计人才引进流程的时候,要突破人力资源专业局限,要将眼光延伸到企业外部的地方.当然,以下四个要素不是独立考虑的,需要思路一致,动作连贯.
要素一：P（Production）产品——岗位需求和人才需求的识别舍身处境站在人才的角度,主动、细致地考虑他们的显性和隐性需求,妥善平衡相关待遇和条件.这是人才需求的甄别.很多企业很容易轻视这一点,要么以卖方姿态去审视,要么以媒婆心思去撮合.只有较为准确的对接了二者需求,才能做到人岗合一,而不是同床异梦.
要素二：P（Price）定价—— 薪酬策略
在候选人给出之前,让其充分了解企业真实情况.要知道,创业艰难百战多,刚毅坚持天方阔.如果对现实没有清醒的认知,又怎么可能同甘共苦,患难与共？紧要关头,又怎敢托付重任？
对人才要正确的估值定价,对人才的估价要根据人才给企业带来的价值,而不是他目前的薪酬成本.当企业评估人才价值的时候,不要被对方以往的光环所迷惑,要搞清楚他的成功更多是源于外部因素,还是个人能力,其业绩产生的原理是否适合新的情境.
要素三：P（Place）渠道——通道场景
单把人买过来是不够的,更重要的是把“心”一起带过来.所以,引进通道的设计,绝不仅是选择几个合适的招聘渠道.从可能的意向者,可能在接触招聘信息的那一刻起,到他融入和认可企业过程中的所有情境,都是设计通道场景时需要斟酌的.
要素四：P（Promotion）推广——招聘广告/ 解说/ 话术
不要总在讲企业有多么的好,对一些貌似高大上的东西,大家都是心知肚明的.沟通时重要的是,要站在对方的角度说话,“给客户一个购买的理由”,“给人才一个心动的理由”.这就要求对潜在人才的潜在需求提前进行细致到位的分析.什么类型的人最有可能来我这里？他为什么要来我这里？来这里他要舍弃什么？希望得到什么？我能给他需要的吗？要围绕这个逻辑去策划招聘广告、沟通话术等.
三种思维最好一体运行的,否则在企业操作时总会觉得有些互相矛盾的地方.另外,愿意尝试的企业最好符合两个条件：认认真真做产品,诚心正意待人才.因为这三种思维的背后隐藏的是一种富有责任担当的、充满信任和诚意的、脚踏实地的运作逻辑.
（ 黎志锋,华夏基石业务合伙人,组织能力发展研究中心资深咨询师.）
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