电信基层财务管理转型之,该文是财务管理类有关论文写作参考范文与财务管理和转型和电信有关硕士论文开题报告范文.
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【摘 要】本文介绍了电信基层财务管理转型的涵义、模式及背景,结合日常工作,对如何做好基层财务管理转型做了思考,表达了一些思想和建议,以供参考.
【关键词】基层财务管理；价值管理；重在管理
大型集团公司的财务集中已经成为一种管理变革的趋势,而财务集中作为现代化企业的一项标志,在正蓬勃发展的电信行业中推广开来.在这一重大变革的推动下,我们基层财务部门如何转型、如何管理值得思考.
一、财务管理转型的背景
中国电信提出“去电信化”,要求各级企业跳出传统思维,拓宽发展思路,遵循互联网规律,快速响应互联网需求,建设智能管道,打造综合平台,积极向信息服务领域延伸,不断研究新的业务增长点.聚焦客户的信息化新战略,移动互联网下新的商业模式,产品多样化,服务差异化,中国电信为适应全业务经营的需要,由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和管理转型.
二、财务管理转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务为平台SSC,集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务,包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的档案管理,统一的服务支撑.财务共享服务平台由SAP 会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成.据企业整体战略规划,执行落实公司会计税务政策；为各分支机构提供专业、标准的会计服务,并根据标准化要求,管理会计报表及管理所需财务信息资料.地市分公司会计核算职能上划后,财务工作重心转向为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等财务管理职能.
三、如何做好基层财务管理转型
如何做好基层财务管理转型工作,这确实是一个比较令人困惑的问题,可能会没有方向、没有目标,价值管理工作不知如何实施,单纯作业般的进行数据收集,整理工作,毫无成就感,价值管理工作难以量化.但是我个人觉得它应该有一个循序渐进的过程, 可以从以下几个方面来思考：
1. 再好的管理架构也要由人来搭建,再好的制度也要由人来执行,所以电信企业应该给财务人员提供更多的学习机会,通过培训学习全面传导、贯彻资本市场理念和公司价值最大化理念,彻底进行观念转型,解决思想认识问题.提供机会让财务人员学习更多的业务知识,让财务人员学习更多的财务知识,以便于双向的交流和沟通,让他们在提高能力的同时更好地为公司价值最大化目标服务.公司不同层次的财务人员素质和能力的提升过程,是企业价值最大化的实现过程,也是学习型财务文化的塑造过程.
2. 做好财务本职工作,就是把事情做的最好的执行文化,也是财务转型工作的重要组成部分.执行文化包括四方面内容：
（1）执行目的,就是要完成任务,实现年度指标.
（2）执行动力,就是要发挥全员积极性；要由仅仅依赖领导者的个人魅力向依赖团队的整体执转变.
（3）执行过程,就是要准确理解和把握上级的战略意图和目的,但不能局限于某种僵化的形式和手段.
（4）执行结果.与过去重核算的财务系统相比,现在的财务工作强调的是管理,而且是通过信息化的技术手段进行非常精细化的一种管理,流程严密,不存在主观随意性,就以营收稽核系统为例,过去与支局核对营收款,总欠缴数相符且有明细就可以了.在现在的营收稽核系统里,营收款必须核对到每个营业员,有一个稽核不通过整个营业厅就不能发起报账,从而导致营业款余额增大.这对我们财务人员的管理提出了很高的要求,因为该项工作的重点是要求营业员和稽核员都要规范的操作,不能出一点差错,由于现在的营业员流动性强,业务素质参差不齐,要求她们每个人每天都能正确做到缴存营业款确实不那么容易.管理工作和核算工作不一样,核算自己做正确就行了,但管理工作就是要发扬“钉钉子”的精神,要有耐心并督促相关人员把工作落到实处.营收稽核系统可以实时监控营业员每天的资金缴存情况,对于不缴、迟缴、错缴营收款等情况了如之掌.这种先进的、精确的财务管控手段对于防范企业风险,提高价值管理起到了巨大的作用,今后将会运用到财务管理的各个方面.因此基层财务人员要调整好心态,不怕麻烦,以适应新形式下的工作方式.
3.2016 年省公司对全省财务工作的要求中提到：各级财务人员应紧密围绕集团发展战略和公司重点工作要求,深入推进“互联网+ 财务”转型,更好地发挥财务价值管理核心作用,为全省完成目标作出新的、更大贡献！财务价值管理,也就所谓的经济增加值要大,反映了公司的盈利能力,它应该体现在企业的很多方面.对基层财务来讲,规范财务基础管理、优化全面预算管理、强化综合绩效管理、深化风险管理和内部控制等是提升价值管理的主要方向.如何提高收入和控制成本费用是公司价值管理的关键.增加收入一般都是前端客户经理的事情,但财务对业务发展也起着一定的积极作用.公司的政企客户一般都是大单位、大企业,财务核算一般都很规范,对电信业务发生的费用预算也是很严格的,包括金额、内容等方面均做了一些限制.此时财务人员应该积极与前端部门配合,在合同签订、开具等方面做好沟通和支撑工作,既满足双方合作的需要,又要不失财务底线,更好地增加企业价值.公司主要的成本费用大致分为人工成本、网运成本、销售及管理费用等.之前对于成本费用的管理主要看它是否虚报、是否超出预算等,转型后的成本费用管理有几点值得思考：
（1）加强成本管控,不是刻意降低成本规模,而是要提高成本的产出效益.成本降低不是盲目的,在能给企业带来收益的前提下,成本合理增加也是应该的,使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长,而不是简单的进行成本刚性控制.
（2）合理配置营销费用.成本配置向重点区域、重点产品和重点客户倾斜,加强客户维系成本投入,严格管控坏账成本等无效成本.对终端成本补贴、放号酬金的成本支出,定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析,推进营销政策和业务模式合理调整,促进资源合理分配.同时注重成本投入时点效益的把控,营销成本投入进度适度提前于收入进度.
（3）精确管理维护费用.将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩,逐步建立完整的维护成本定额体系,督促维护单位和维护责任人执行,尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制,使网络运营维护成本的精确管理落实到实处.
（4）“营改增”后,增值税专用的抵税功能要充分加以利用,要求各业务部门能开专票的必须开专票.
四、提高资产利用—投资战略
电信运营企业应凭借转型契机对现有存量资源充分盘活和利用,实现基站在共建共享,有限控制投资规模,逐步降低折旧与摊销费用占收入的比例,从源头扭转固定成本比重过高、抗风险能力较弱在局面,推进节能减排工作,通过节能设备更换和节能技术的使用,有效降低企业能源消耗,结合低碳生活理念,大力推进账单、业务受理无纸化,做好企业用户欠费管理工作,制定科学的信用和收账政策,对用户在缴费方式和习惯进行引导,加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例,有效降低用户欠费和坏账成本.
五、财务集中促使基层财务人员转型
一方面从事简单的核算支撑工作,如对单据进行初核、案传递等；另一方面,从事较高难度的工作,如经营分析、预算分析、内控管理、收入管理、资产管理、税务管理等.财务共享中心的建立,必须与财务管理转型紧密结合,在基层公司需要培养了一批既了解了企业的经营规律,又精通财务管理知识的人员队伍,通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作,从稳健型的核算人员转为,创造型的财务管理人才.所以,需要进行财务内部职能的调整,在现有按财务专业划分的职能管理模式基础上,增加分客户群提供财务支撑的管理维度,要进一步梳理完善财务内部的运营流程,优化调整财务内部组织架构,建立分客户群营销体系提供高效财务支撑的业务流程及组织架构,并最终建立以客户为中心的经营财务体系.
参考文献：
[1] 石玉彪. 中国电信财务集中和财务转型的探析.《会计之友》2014 年第2 期.
[2] 何瑛. 电信运营企业财务转型.
该文总结,本文是关于财务管理方面的大学硕士和本科毕业论文以及财务管理和转型和电信相关财务管理论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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