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——记“全国五一劳动奖章”获得者伊利集团总裁潘刚
1970年出生的潘刚,眉宇间有几分联想杨元庆的貌相.这是一个在中国最大乳品企业已经做了多年总裁、董事长的“年轻人”.
年轻的老干部
潘刚系中国人民大学经济学博士,中欧工商管理硕士.亦是中国第十七次全国代表大会代表、全国政协委员、全国工商联副主席、中华全国青年联合会副主席、中国青年企业家协会副会长、奶业协会副理事长、中国欧盟协会副会长、“中国青年五四奖章”获得者,“全国五一劳动奖章”获得者、CCTV中国经济年度人物 、达沃斯全球青年领袖等.
2002年,年仅32岁的潘刚担任伊利集团的总裁,在2004年6月份罢免独立董事的问题上,潘刚坚持自己的原则,从而为其日后全面接管伊利打下了伏笔.
这种坚韧的性格显然更轻易被解读为“偏执”,但在一个“只有偏执狂才能成功”的时代里,潘刚无疑做了一次明智的选择.“这实在是潘刚不为外界了解的另一面：任何问题,潘刚都要进行缜密思考,一旦决策,则会绝不犹豫地坚持和推动.”一位与潘刚共事多年的部下说,潘刚是那种外表温文尔雅而内心却非常敏锐坚毅的人.每次开会,哪怕是下属的长篇大论发言,潘刚还能迅速做出要点总结并给出对策,“思路很清楚.”在27岁就已经是伊利集团矿泉饮料责任有限公司董事长的潘刚尝试了自己的第一次“提拔下属”：1997年9月份,成立了矿泉水厂,潘刚为了找到一个合适的技术职员,从员工中选拔出一些人,进行最后的口感测试.前3杯是不同的水,但是第4和第5杯却是相同的水,很多人都不能确定,只有郝万清（现供职伊利奶粉技术部）尝到那是不一样的水,从而在众人中脱颖而出,成为技术员.不与体制内的“常规”纠缠,而是直奔问题的核心,这就是潘刚的个人风格.
无论从哪个角度看,潘刚都摆脱不了他所处时代的中国特色；而到目前为止,这类人的成长轨迹如同他们企业的成长一样：鲜明却布满曲折.这里面既有大起大落,也有分分合合,现在的问题是,他们能把企业带到哪里？
尽管潘刚说“长虹的震动可能在意料之中,而伊利是忽然一下子被置于死地”,但他们的成长经历无疑都具有“中国特色”,这种特色甚至可以说是空前绝后的.所以,年轻对于“潘刚们”来说既是雄厚的资本,也是稍纵即逝的经历.与众不同的是,潘刚对于大型企业二次创业问题的接套可能更具有风向标意义：他不需要像赵勇那样在一个渐显夕阳之势的行业里困斗,也没有像杨元庆那样通过国际化来定位自己的新空间——伊利依然身处一个朝阳行业,这显然是一个时势造英雄的大好时机.
假如把现在的中国贸易气力看作一个“哑铃式结构”,那联想和长虹无疑是位于两者间的代表：前者不断填充自己生存的新空间,而后者则在继续清理旧空间里的遗留物.伊利的角色当然位于这个哑铃的中间：它还没到拓宽海外生存空间的关键时刻,也迅速完成了对遗留问题的清理,换句话说,它似乎已经步入并适应了自己的轨道.2005年11月16日,伊利正式成为北京2008年奥运会乳制品赞助商,自此,奥运会带给伊利的便不仅是商机,更多提升的是企业的一种“隐性价值”.对于这样的“借力”说法,潘刚绝不避讳,“伊利在取得北京奥运会赞助商资格后,奥运营销开展得一直不错,对品牌提升和销售拉动都有促进.”这样的增长速度在乳品行业是少见的,作为唯一一家乳品行业的奥运会赞助商,奥运会所蕴涵的能量得到更大的开释.
坚持规矩和规范
潘刚小时候特别贪玩,经常和小伙伴一起厮厮打打.在他7岁的时候,有一次他又和一群伙伴厮闹,也许是玩得太过高兴,竟然忘记了身边就是水井,潘刚脚一滑,就掉进水井里了,他的父亲一听见小伙伴们的惊叫,马上就跑到水井边上,二话没说就跳进水井里面救潘刚.
那可是气温零下20多度的冬天,好在潘刚身上穿的衣服多,就浮在水面上,潘刚的父亲一把抓住潘刚,他就开始哇哇大哭,父亲拍了拍他的头说：“孩子,不能哭,要知道现在哭解决不了任何问题,只会消耗掉我们的体力,所以只能咬紧牙关,挺一挺也就过去了.”听完父亲的话,潘刚擦干眼泪,像父亲说的那样咬紧了牙关.
潘刚的父亲把潘刚举在头顶上,自己站在齐腰深的水里.由于天空中还下着大雪,气温又低,井口结着一层厚厚的冰无法让2个人一起出来,直到半个小时之后,赶来的救援的人才先把潘刚救了出来,然后用冰锥把井口一下一下地扩宽,终于在2个小时之后把潘刚的父亲救了出来.
这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆,每每在他人生最艰难的时候,他都会想起在水井里面,父亲对自己说过的这句话,所以后来他能够从伊利的一名普通操作员到质检员,然后再到生产部门主管,这个过程当中,经历了多少困难、多少挫折,只有潘刚自己心里明白.在做生产部门主管的时候,有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀,潘刚都告诉自己要忍着,因为他知道只要挺一挺就过去了.
从小长在教育世家的潘刚不仅比别人要接受更多的文化知识学习,还要不断接受道德熏陶,比如说“责任”.后来有人分析,潘刚之所以能够在人生的几次关键时期做出明智的选择,与其家族遗传下来的这种勇于承担责任的秉赋不无关系.多少年来,“爱厂如家”的中国式企业文化渗透于大大小小的国营企业,与潘刚精神气质颇为投合的是,他从大学毕业就进入了这种“家庭式”企业,潘刚之所以成为潘刚,也就有了现实可能.事实上,此时潘刚所面对的选择已经绝非是“承担责任”抑或“同流合污”那么简单了：作为一个从小接受全方位“规矩教育”的教工子弟,恐怕最不能容忍的就是那些“不按规矩办事”的人和事.所以,身在上市公司的潘刚在人生的最重要时刻选择了“规矩”和“规范”.
“正确地说,我们是一家纯粹的内资上市企业,”潘刚说平常他对外界解释最多的就是伊利的企业性质.在他看来,无论是民营企业还是国有企业,抑或是其他性质的企业,不论是打天下的英雄,还是坐天下的好汉,都需要不断引领企业持续成长,甚至坐天下的人需要带领企业走上“贞观盛世”,并且保持“基业长青”,面临的挑战更大.
以“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”为愿景,潘刚带领伊利集团全面践行“卓越、创新、担当、共赢”的核心价值观,在愿景中更加突出了竭诚尽责,以最优质的产品和服务,为世界带来健康、营养和活力,让生活更加美好；而对于核心价值观,则从深度和广度上都进行了升级,这是伊利“内化于心,外化于行”的行为准则,也是伊利担当社会责任、推动可持续发展的经验提炼.
目前,伊利拥有中国规模最大的优质奶源基地,共计2400多座牧场,并在大洋洲、欧洲、北美洲建立了生产基地和研发中心.每天,将近1亿份伊利产品到达消费者手中；每年,有将近11亿中国消费者享用到营养美味的伊利产品.产品质量关乎千家万户的食品安全,也关乎近6万员工的家庭幸福.2015年,伊利集团实现营业总收入首次突破600亿大关,持续稳居中国和亚洲乳业第一,并蝉联全球乳业十强.2016年7月,伊利集团排名跃升至全球乳业8强,成为前10中唯一一家营收、排名双双上升的企业；这是中国乳制品企业有史以来的最好成绩,也是迄今亚洲乳企的全球最高排名.
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