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“完不成任务就辞职,我不服汾酒是‘汾老七’.”2017 年年初,李秋喜亲自吹响了清香复兴、王者归来的集结号.然而,正如彼时刚走出行业调整阴霾的整个白酒行业一样,对于李秋喜立下的军令状,行业也曾有过疑问：李秋喜是否像靠着足够强大的精神属性和领袖气质,将昔日“汾老大”风骨赋予这名已经退出白酒一线阵营的清香中坚？
“三步并作两步走”是作为汾酒人必须要肩负的责任和使命,吸收改革红利也是汾酒难得的发展机遇,在“复兴”的大旗下,“快”“稳”“狠”成了汾酒奔跑的主旋律,而从2016年营业收入44 亿元到2018 年上半年营业收入突破50 亿元,李秋喜只用了一年半时间.
亲力亲为,李秋喜开启“加速度”
欲戴王冠,必承其重.
在汾酒由“汾老大”到如今追求“汾老大”地位回归的路途中,李秋喜一直扮演着关键角色.
早在上世纪八十年代,在改革开放的大潮下,思想解放和经济增长让整个市场非常活跃,有着深厚历史底蕴的汾酒,通过在酒业率先实行公司制改革,引进厂长、总经理负责制等先进制度,改制后的汾酒在改革红利的滋润下迅速成长,“汾老大”的地位由此而来.时过境迁,2005 年左右,白酒市场风云突起、日新月异,洋河蓝色经典系列、红花郎先后上市并成为切入次高端的生力军,五粮液、泸州老窖、剑南春等全国化布局对渠道进行强势掌控,而“汾老大”当年王者气象不再,品牌形象亦是不可同日而语.
在这样的市场背景下,李秋喜由晋牌水泥集团公司党委书记、董事长位置“空降”汾酒集团.随后,李秋喜大胆又前瞻地提出“中国酒魂”的汾酒文化定位,并开创了“国酒之源,清香之祖,文化之根”的系统论述.
2017 年年初,面对白酒市场环境以及汾酒面临的严峻形势,山西省委决定大力改革省内国企,汾酒作为改革的排头兵迎难而上.随后,李秋喜与山西省国资委签订目标责任书：对标白酒行业十强,用3 年时间让汾酒回到白酒第一阵营,2017 年至2019 年酒类收入增长目标为30%、30% 和20%,3 年酒类利润增长目标均为25%,并在任期内力推汾酒集团混合所有制改革……一场轰轰烈烈的汾酒改革攻坚战自此登场.
值得关注的是,李秋喜签下的“军令状”有几个新特点：任期目标的制定不是由企业提出,而是由省国资委根据行业情况和特点,结合企业现状及发展合理预期综合测算确定；责任书以经营指标为主,明确了具体改革任务；目标值制定的参照值不是对标行业平均值,而是对标同行业前10 名的平均值；奖惩分明,实行100分制量化考核,超额完成与工资总额挂钩；考核指标要经过严格的第三方审计,第三方机构由省国资委负责选聘；签约仪式全程公开,有当事人、观摩人、见证人、媒体人参加,引入社会监督.“军令状”下,李秋喜俨然成了酒业最忙碌的人：跑遍山西以及环山西市场、连轴造访各大名酒企业“取经”、为品牌活动站台、频繁出现在各种市场会议当中.
作为新时期山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者,李秋喜曾在接受媒体采访时坦言：“压力确实很大,有将近半年时间,我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的.但是,汾酒必须要变压力为动力,推动企业实现高质量快速发展.”就着榨菜吃泡面、喝矿泉水、连夜赶路……李秋喜废寝忘食般紧紧盯住年度、任期目标,定盘子、理路子、开方子等一系列的改革设计与举措,让汾酒在短时间内一改原来的精神面貌.而仅仅用了不到两年时间,李秋喜硬生生将汾酒挣脱旧有桎梏,2018年营业收入破百亿成为大概率事件,也意味着汾酒即将进入新赛道.
“没有强大的求胜欲支撑就永远无法进步.”曾有媒体在报道中用了这样一句话,来点评李秋喜以及汾酒的复兴之道.
大刀阔斧,让听见炮火的人做决策
启动混改后,山西省国资委按照约定向汾酒集团下放了人事权、投资计划等八项实权.其中,仅董事会可行使对总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师解聘权、业绩考核权和薪酬管理权这一项,就彻底改变了依附关系.
在机制创新方面,汾酒以进一步深化三项制度改革为抓手,充分放权、放管结合、以管制放、以放促管,深入实施人才优先发展战略,遵循市场经济规律和人才成长规律,破除束缚人才发展的思想观念和机制障碍.此外,汾酒更是以营销改革为突破口,一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12 项权力,同时明确了奖惩措施、负面清单,制定出台了关于考核、激励的一系列办法.
在获得了集团层面的充分授权之后,汾酒股份有限公司副董事长、总经理常建伟兼任汾酒销售公司法人、书记和执行董事；原汾酒销售公司副总经理李俊升任销售公司总经理.与此同时,营销团队从大区经理到经销商不断加压,彻底激发了“汾老大”营销的活力与斗志.
“无论是谁,完不成任务都得按规矩来,这样就解决了‘班子能上不能下’的国企弊病.”知情人士透露,“汾酒集团还大幅加强了奖惩力度.利润总额目标考核与汾酒集团企业工资总额预算挂钩,超额50% 重奖20%.这样一来,不再是‘干多干少一个样、干好干坏一个样’,职工们就有了积极性.”
而汾酒销售公司亦在改革“响”后立马实施“组阁聘任制”,为营销政策“松绑”和创新发展提供了动力,通过集体解聘汾酒销售公司经理层、部门负责人及基层干部职务,采用组阁式聘任的新机制和具有汾酒特色的模拟职业经理人制度,在不改变现有身份和职级的前提下,实现责权利对等、差异化薪酬和契约化管理,切实做到了岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出,充分调动了职工干事创业的积极性.
此外,汾酒集团还将党建工作考评、人事制度改革与机关作风建设挂钩,建立了机关作风评比最后3 名的单位负责人行政降级的动态奖罚机制,目标直接锁定为“庸者下、劣者汰”.在“汾酒速度”已经形成的背景下,“后3 名降级”这一动态化考评机制,既让落后者知耻而后勇,又勉励先进者保持清醒继续奋进.
对人事的针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题.而在“让听见炮火的人做决策”的导向下,汾酒得以进一步提升机关部门的服务意识和服务水平,推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围,为改革实现“加速度”提供了充分保障.
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