小松：日本制造业服务化的急先锋,本文是关于制造业在职研究生论文范文和急先锋和制造业和小松类论文范文资料.
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文/张玉来
2017年,小松社长大桥彻二荣膺“日本CEO排行榜”冠军,这是福布斯日本编辑部为挖掘所谓“驱动日本的经营者”,每年要评出100位日本优秀企业家.在日本业界,小松也经常被誉为“日本版的苹果”.
但事实上小松近年财务业绩表现却乏善可陈,营业利润已从2014年2421亿日元一路滑落至2016年的1664亿日元,降幅超过三成；同一时期,其销售额也从1.98万亿日元下降至1.8万亿,降幅近一成.那么,小松所以受到业界青睐的原因到底是什么？
可持续增长力恐怕是市场看好小松的关键因素.2018年1月,小松股价首次突破了4400日元大关,创下其1995年上市以来的新纪录.其股票总市值也已突破4万亿日元,跃居日本上市企业的第30位.领先的智能物联网技术是小松可持续增长力的中核,早在1998年它便开发了康查士（KOMTRAX）系统,早早就将这些冰冷的工程机械与ICT技术捆绑在一起.最近,小松又积极推进“制造业服务化”战略,在利润下滑的背景下却不断加大研发投入,2016年其研发经费已经突破705亿日元.如今,小松俨然成为积极迈向物联网时代的日企排头兵.
国际化:迈向成功之路的基石
小松制作所（Komatsu）创建于1921年,其前身是竹内矿业所属的小松铁工所（1917年设立）.最初,它只是以生产各种工作机械为主业,1924年成功研制出450吨大型冲压设备,1931年又成功推出日本第一台农用拖拉机,之后,也曾以高级铸件、特殊钢材作为企业研发制造的重点.在太平洋战争期间,日本海军把从美军那里所缴获的推土机交给小松,它通过一系列实用化研究之后,于1943年开发出国产第一台推土机“小松1型”,1947年又研制出“D50推土机”,实现了重型工程机械的国产化目标.
二战结束后,小松于1951年把公司总部从石川县小松市搬迁至,并相继设立了大阪工厂、川崎工厂和冰见工厂（富山县）.与此同时,在产品领域它着力投入研发柴油发动机,并相继投产了土地翻耕机械设备、叉车以及自卸卡车等成品.但直到1956年,小松的系列主打产品才相继亮相,最先出台的就是挖掘机,1965年它又推出轮式铲车等,1968年又着手生产迄今仍是其主力产品的油压挖掘机.
不过,小松迈向成功之路的关键原因是其国际化路线,正是凭借国际化经营才让它彻底跨越了“市场”与“技术”等两大壁垒.在市场方面,小松深知自身的产品技术根本无法与美国巨头抗衡,但它仍然大胆地选择了“走出去”战略,只是其焦点对准的是亚非拉等第三世界需求,以此作为打开国际市场的“敲门砖”.1955年1月,小松与阿根廷签署了向其出口土地翻耕机械的合同,8月,又开始向阿根廷出口400吨油压万能冲压设备.小松的国际化步伐甚至早于日本汽车行业,直到两年之后,丰田才开始向美国出口第一台样车.1956年10月,小松又参加了在北京和上海举办的日本商品博览会,签署了出口中国的第一份建设机械合同.1958年,它又与印度国防部签署技术援助协议,支持该国实现卡车国产化目标.
相对于获得市场而言,技术进步才更是小松国际化战略的核心目标.小松希冀通过与世界一流企业合作,彻底解决其技术短板问题,它走出了一条技术进步的“三部曲”.1961年,小松与美国康明斯公司签署了合作协议,这是一家拥有全世界最先进柴油发动机技术的企业.小松早就意识到,无论是工程机械还是矿山机械,要想驱动其巨无霸式庞大身躯,必须依靠强劲有力的“心脏”,因此,柴油机恐怕就是绕不开的技术门槛.康明斯创建于1919年,它不仅拥有各种型号柴油机的设计、开发与制造的完整生产线,特别是在重型卡车领域拥有强大竞争力.与康明斯合作成为小松解决动力问题的关键一步.
解决了动力问题之后,小松又忙着如何强健“体魄”,丰富自身产品线.1963年,它又成功携手比塞洛斯公司（Bucyrus-Erie）,这是当时全球最大的采矿机械设备供应商,小松与其签署了共同研发油压挖掘机的合作协议.比塞洛斯创建于1880年,在电铲、拉铲以及牙轮钻机等矿山机械设备领域遥遥领先,曾为巴拿马运河建设（1904-1914年）提供了77台大型挖掘机.小松与比塞洛斯的合作长达18年之久,一直持续到1981年.1997年比塞洛斯收购了竞争对手马里昂动力铲公司（MPS）,但没成想,2011年它却被小松竞争对手、全球最大工程机械巨头卡特彼勒所收购.
小松迈出的第三步是与美国国际收割机公司（InternationalHarvesterCo）签署共同合资生产协议,后者是1902年由5家农机企业合并成立,它也是全球最大的农业机械与建设机械巨头.小松与其合资生产从1964年一直持续到1982年.
当然,国际化经营并非小松得以成功的全部因素,来自各个领域的不懈努力,才逐步构筑起小松的强大竞争力体系,例如质量管理体系就是代表性因素.早在1961年,小松制作所就引进了覆盖全公司的质量管理体系（QC）,在经过三年的艰苦努力之后,它于1964年获得了日本制造业最高质量奖——戴明奖,小松获此殊荣甚至比丰田汽车公司还早了一年.1981年小松又获得了日本品质管理奖,在它之前,仅有丰田、NEC、新日本制铁、爱信精机以及丰田车体等5家企业曾获得过该奖项.
康查士：走向物联网的起点
康查士（KOMTRAX）是小松研发的车辆定位追踪系统,其全称叫做“KomatsuMachineTrackingSystem”.如今,全世界各地搭载GPS定位系统的小松建设机械已经超过了30万台,这套康查士系统能够实时监测每一台机械所在位置,随时提供发动机是否在运行、其燃料还剩多少以及昨天工作了多少小时等相关信息,在小松公司办公室,对这些数据信息都能一目了然、了如指掌.当然,小松的康查士服务系统也在不断进步,最初它只是利用GPS卫星定位和PHS手机电话通信网技术,之后,伴随着互联网技术以及其他关联技术的进步,而得到了不断完善.
不过,小松研发康查士的缘起却似乎并不那么“高大上”.据小松前社长坂根正弘指出,1998年日本各地曾发生多起利用油压挖掘机捣毁银行ATM机,从而掠夺的案件.时任小松经营企划室室长的坂根,便联想到能否借鉴当时已经普及化的车载导航系统,通过让这些建设机械搭载GPS定位系统来防盗,因为客户可以随时确认机器所在位置.之后,在研发中,除了定位功能之外,又开发了收集发动机运行以及风扇转动情况等相关信息的功能,这样就能让小松可以实时监控其机械设备运行状况的目的.小松的康查士系统与美国GE公司飞机发动机的信息监测系统极其相似.
2001年坂根出任了小松公司社长,他决定将GPS定位系统定位为旗下所有商品的标准配置,以此来确立小松“绝对优势产品”的地位.不过,这项决策的代价也极其高昂,因为当时一台1000万日元的工程机械加载GPS系统就需要另加20万日元的额外成本,而且,当时小松正陷入创业以来最严峻的经营危机,公司一度出现高达800亿日元巨额赤字,上马康查士系统就意味着要消耗2%的企业利润.
然而,坂根社长并没有把目光停留在新增成本上,他更看重的是康查士不仅能开启一项新的业务,甚至可以带来一场新的变革、衍生出新的商业模式.“发动机启动100小时,但真正作业时间仅是60小时,这就等于浪费了40小时”、“那个零部件必须要更换”,康查士的这些服务,无疑将会给客户带来巨大利益,因为良好的设备保养不仅可以降低维护成本、提高使用效率,还能确保其在二手市场的保值增值.
为了让客户有时间认识和接受康查士,坂根决定以改革来缓解新增成本压力.一方面,他决定削减企业固定成本来削减赤字,启动大规模业务重组改革,在两年之内将其300家子公司减少110家,同时大幅压缩过多的商品线.另一方面,在销售环节实施创新,强化融资服务能力,如2003年在智利成立KCCA专业融资公司等.
康查士也成为推动小松转换商业模式的重要契机.基于坂根社长提出的“绝对优势经营”理念,小松开始提出要向客户提供“产品、服务和数据等三位一体”的价值理念,实现与客户共同创造价值——即价值来源于客户体验,这就等于彻底抛弃了日本制造业通过向客户提供“有形商品”而实现价值的传统理念.于是,小松成为日本制造业服务化转型的先行者.
继康力士系统之后,小松还于2003年开发出VHMS系统（即KOMTRAXPlus系统）,它可以记录发动机工作时间、年度负荷状况、车辆报警与事故、保养维修历史记录等信息,更便于保养维护人员对机器设备提出合理工作安排与保养维护的相关建议.2005年,它又推出了采矿业第一家无人翻斗车运行系统AHS（AutonomousHaulageSystem）,该系统是在每辆大型翻斗卡车上配备控制器、高精度GPS定位系统、障碍物检测系统以及无线网络系统,它能实现远程控制,让翻斗卡车按照周期进行运输和写在作业,并与推土机、装载机等其他机械设备形成集成或交互式的统一作业系统.
鉴于日本市场萎缩以及劳动人口减少问题,小松还提出了所谓智能建设解决方案（artconstruction）,目标是将人与机械产品、作业现场结合起来,通过搭建一个所谓KomConnect平台,通过云服务将机器设备与人结合到一起,优化施工方案、辅助施工作业.
“中期经营计划”新布局
2021年是小松制作所成立100周年,但它在《中期经营计划》（2016-2018）中并没有提出具体数字组成的发展目标,而只是强调将继续引领物联网（IOT）技术优势,实现以工程机械和产业机械为两大核心业务的稳定增长.在经营战略方面,它也是再次强调三大战略支柱的作用,即技术创新、事业增长和基础性结构改革.
首先就是强调技术创新战略,这是小松贯彻“品质和信赖性”经营理念的重要保障.关于技术进步路径,它强调首先是发挥企业集团内部技术力量整合的作用,但同时不排斥与外部合作,特别是那些集团内难以实现的技术,应积极实施“产学合作”或是“产产合作”方式来实现.就具体领域而言,它把解决方案的核心定位为“继续扩大ICT建设机械产品线”,矿山机械方面的专用无人翻斗车及其运行系统（IAH）也是发展重点,服务领域则是以实现最佳开工、远距离操控以及无人化为重点目标.
打造“绝对领先”的产品、服务以及解决方案,这仍然是其技术创新的根本目标.2015年小松在日本率先推出了面向建设现场的“解决方案”（SmartConstruction）系统,此外,在ICT工程机械的租赁方式上,新增了主机销售模式.小松智能施工也成为日本政府倡导建设现场全面导入ICT来提升生产效率的“I-Construction”的标准依据.它还开发了全新的无人专用运输车辆（IAHV）、新一代工程机械及其部件、全新的KOMTRAX（机械运行管理系统）和无人自动反卸车运行系统（AHS）等平台.在产业机械方面,它开发出面向传统半导体装置激光器的GIGANEX,同时表示将进军FBD（平板显示器）领域.
其次是事业增长战略方面,继续研发、生产和销售新的产品,同时扩大和强化售后服务、租赁及二手交易以及融资业务等价值体系的作用,并将积极利用企业并购（M&A）策略.通过整合集团力量,向客户提出降低工程机械与产业机械等商品生命周期成本的新方案,从而避免参与竞争对手之间的战.
具体策略包括：一是通过收购美国JoyGlobal（久益环球）,继续强化采矿设备的核心竞争力,弥补小松自身井下作业设备的短板,发挥二者合并后的乘数效应.二是继续巩固小松“亚洲第一”的优势地位,通过在印尼和泰国设立“亚洲开发中心”和“亚洲培训中心”来推进小松在本地的商品开发和人才培养.
最后是加强基础性的结构改革,其重点方针是实现“增长与成本的分离”,也就是说,一方面继续为增长而扩大投资,与此同时要采取成本削减措施,不断降低企业及整个集团的固定成本.其突出特征仍然是物联网化,具体包括：强化集团内工厂以及协作商之间的互联互通,以“现场可视化”（KOM-MICS）来推进生产改革,提高生产效率；二是继续导入设备运行的实时监控系统（K-MICSPAD）,日前已经覆盖330台以上设备；三是实现市场信息与工厂之间的连接,从而让产品及零部件供给更加顺畅.
事实上,自2001年以来小松已经历了一个快速发展期.其销售规模从1万亿日元猛增至2007年的2.2万亿日元,仅用7年时间就实现了翻番；而且,其营业利润更是从800亿日元赤字,一下变身为3300亿日元的黑字.不过,金融危机之后小松也面临着新的考验.其销售额自2009年度跌破2万亿之后,就未能再登上这个台阶,不过2007年或将因并购JoyGlobal公司而有新的突破.营业利润也处于徘徊不前的状况,虽然在2010年回升至2000亿日元以上,但去年又有所下跌.总之,低位徘徊的世界经济状况成为小松挥之不去的阴霾.
不过,企业市值及总资产仍是小松经营的亮点.截至2018年1月底,其市值总额已超过4.2万亿日元.2017年12月底,小松总资产规模也达到3.4万亿日元,比2007年增加了1.3万亿,增幅超过61%.
再从小松全世界各地销售状况来看,欧美日等所谓“传统市场”的占比为46%,特别是北美地区最高,为21%,其次是日本,占比也达17%.另一方面,作为新兴市场国家的所谓“战略市场”来看,其占比为54%,其中,中国却仅为7%.由此可见,拓展新兴市场需求仍是小松今后的战略重点,其成败也影响小松经营的胜败.
作者为南开大学日本研究中心副主任
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