任正非：外界神话我们不符合事实事实是我们很无奈,本文是神话专科开题报告范文和任正非和外界神话和很无奈相关论文范文检索.
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我曾是忧郁症患者,多次想自杀我四十多岁开始创业是因为人生换了一次轨道.当时中国大裁军,整建制把我们部队裁掉,我们需要走向市场经济.从军队转业的我,不熟悉市场经济,快要活不下去了,必须找到一条活路.
从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,同时还要养活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,就只有创业.
创业时没钱.我们夫妻二人共领了3000元人民币转业费,当时注册一个公司需要2万元人民币,这意味着我们需要去集资.成立公司时,我一分钱都没有了；初创时,我的工资是每月500元人民币,需要养活全家人.我早期的目标就是要生存下来.
当时我们并不了解这个世界,也不懂得通讯这个产业.所以媒体说从我从小就想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符合实际.人一旦成功,容易被媒体包装他的伟大,他们没看到我鼠窜的样子.
创业时压力巨大,生存条件很差,完全不明白市场经济为何物,甚至认为赚别人的钱是欺骗行为.经过几年的发展,开始走入快车道.越快,矛盾越多,各种问题交集,完全力不从心,精神几近崩溃.
2000年前,我曾是忧郁症患者,多次想自杀,每次想自杀时就给孙董事长（孙亚芳）打电话.我知道这是一种病态,知道关键时刻要求救.
国外有些年轻的大公司CEO,他们发展比我们快,现在也承受不了压力,问我是怎么过来的.实际上,每个人不同时间的心理状态都不同,我们过去根本没想到要做世界第一的问题.有时候我说“要活下来”,并不完全指经济,还包括思想.外界神话我们,是不合符事实的,事实是我们很无奈.
直到2006年,有人请我在西贝莜面村吃饭.我们坐在大厅,有很多内蒙的农村姑娘在唱歌,我请她们来唱歌,一首歌3美元.我看到她们那么兴奋、乐观,那么热爱生活,贫困的农民都想活下来,为什么我不想活下来？那一天,我流了很多眼泪,从此再也没有想过要自杀.
那时,我们才把战略目标调整过来.华为18万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋,每年研发经费150-200亿美元,全世界没有一个上市公司愿意投入这么一大笔钱研发.此时,华为萌生了要为全人类服务的念头.
近10来年,我们下定决心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是外界给我们编造的.外界为了互联网的点击率,在描写时把我们神话了,“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”
实际上我初二以前贪玩,成绩并不好,父母管不住我.后来我当兵时,也不算优秀的军人,我的家庭出身不是贫下中农,得不到重用.我没有想过要当将军这件事,当年做出成绩后,我曾梦想过国家是否能给我中校军衔,结果裁军让我的梦破灭了.所以,我重新再做一个梦时,不可能一开始就梦想得很伟大.我们是走过非常崎岖的道路以后,才开始明确了自己的发展方向.
其实我并不聪明.我母亲是一个小学校长,每次放学都牵着我的手回家,途中告诉我哪些同学成绩好、如何好.那时候我没有感触,直到今天我才明白,当时母亲是在“炼钢”,恨铁不成钢.当初麻木到一点不明白,傻乎乎地度过了人生.网上别神话我,我也许是无能才这么开放.
选择通信不是英明而是我们不知道这条路有多难
有人说华为是这样一种发展：国内先从农村开始,逐渐向县级、市级、省级发展市场,然后做海外及全球市场；从落后国家到发展中国家,最后再打入发达国家.
这并不是我们的发展模式.从农村到城市不是我们的战略,而是媒体的包装宣传.最初,我们的产品达不到高标准,卖不到发达地区.我们一开始就想攻进“”,但是进不去,这不等于我们把农村作为战略目标.
如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去.所以,我们在往“”前进的过程中,有些地方做不出来,但是可以先“沿途下蛋”.如果我们的眼光只盯着落后市场,成功以后再盯发达市场,当你把农村做完时,就已经被时代抛弃了.
华为选择通讯,完全是偶然.我们当时认为通讯产业很大,只要小小做一点就能活下来,当时并不知道通讯产业这么规范,技术标准这么高.也许走向其他产业,我们的人生会轻松一些.但是我们已经走上这条路,如果退出,一分钱都没有,还要面临还债,只有硬着头皮走下来.
彼时,正好碰上上世纪90年代世界电子工业转型,从模拟电路转到数字电路.数字电路比模拟电路简单很多,我们小公司也能做一点事情.那时,全世界通信包括电子工业都处于落后状态,落后的产品还有一点市场.所以,在跟随世界发展的过程中,我们逐渐赚了一点钱,慢慢成长起来.
选择通信,不是英明,而是我们确实不知道这条路有多难.如果我们早知道通信如此之难,可能还要付出生命代价,我们就不走这条路了.但既然选择通讯,并走上这条路,就再也没有后退之路了.
此前我与台积电张忠谋（台积电创始人）交流,他问“为什么我们俩走的道路不一样？”
我说,第一,中国台湾开放早,他有二十多年在美国留学和工作的经历,看过美国大电子产业是如何成长的；台湾比祖国大陆早发展二十多年,积累了资本,所以中国台湾政府能给他提供2亿美金创业.
中国大陆在开放改革之前,基本没有大工业,也没有积蓄过人才和经验,更没有积累起资本.当我们创业时,政府不仅没钱资助我们,注册公司时还需要交2万元人民币.
第二,上世纪80年代中期,世界开始电脑时代后发展非常快,我们是不明白电脑的,年青小孩也不明白.但是他们年轻,如果不把他们拥抱进来,就无法完成新陈代谢的迭代.年轻人进来以后,如果像对待“农民工”一样砌一块砖给1元钱,他们肯定会离开,我们的技术就没有积累.
我们发明了一个方法,把股票分给大家.大家认为“长城”每一块砖都有他的份,走了就没有了,所以大家都留了下来,同时公司通过股票认购也积累了一些资本.当时是一个权宜性措施,没想到后来成为一个机制.
公司早期,我们有一些员工并不能干,但为什么股票多,因为我没钱给他发工资,就给他发股票.我们现在有规范的配股机制,但早期没有,工人也拥有很多股票.内部股份制,也是在当时没有环境、没有条件产生的机制,经过二十多年的完善,现在已经变成了很有战斗力的机制.
新生力量就像“鲶鱼”把鱼群全激活了
IT泡沫破灭时,我们也处于非常严重的危机之中,不仅是外部危机,还包括内部危机.
那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙,不少人拿着公司的资源去外部创业,不承担公司的风险和责任.外部的风险包括,我们与所有西方公司一样,遭遇了市场的滑铁卢.
我们在忍无可忍的情况下,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》.什么叫领袖？在茫茫黑暗中,发出一丝丝微光,照亮前进的道路,引导大家走出黑暗.
当时我们濒于崩溃,这400多人团结起来,带领公司员工在最困难的时候,走出了困境.
我们派遣一大批人员到海外争取市场,欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的,“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”,壮士一去可能就不复返了.那时,整个非洲处于动乱和战争环境.
在俄罗斯,我们换了四任总裁,第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金.今天我们能达到1100亿美金销售收入,但永远不要忘了有“36美金的辉煌”.
IT泡沫对我们是危机,对西方当然也是危机.那时我们下定决心退到最低位置上前进,有个战略叫“鸡肋战略”,鸡肋骨是最没肉的.
当时,北电在光的问题上犯了大错,由于过剩,光传输非常便宜,以致于许多公司放弃.相对别的来说,低端的光传输技术比较简单一些,我们集中力量到这儿来找机会.
我们已经到了最低点,退无可退,在别人不做的领域,我们选择抓住“鸡肋”,努力发展.随着低端光传输一点点成功,奠定了今天我们在光通讯领域的领先.
企业的发展第一点应该要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感.当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求.不断调整方向,方向要大致正确.
第二,组织要充满活力.因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新.比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层.
最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例.我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策.
以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么？”帮领导“拎皮包”也可以呀.他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻.新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了.
因此,迭代更新很容易.我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作.后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代.
华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的.首先解释一下我们的轮值制度.如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱.
我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持.他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数；常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数.这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥.
董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度.“法”就是管理规则.“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动.
我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”.社会有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权.我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见.可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职.
主攻部队集中精力攻克“山头”
华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的呢？答案是迭代更新.
比如我们现在要攻一个“山头”（指产品）,主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了.我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”,还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式.
第一梯队“打完仗”以后,可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽战役面.分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头”,他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会.
第二梯队在冲上去时,已经不是用“”、“机关”,他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻,所以进攻能力更强.
第三梯队,研究多场景化,攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同.比如,市场需求有、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化.不能把的设备放到北海道的农村去,太浪费了.同一个产品在对应不同客户需求时,出现不同形态,至少把成本和能耗降下来了.
第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备.第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点,简化结构,大幅度提高质量与降低成本,加强网络安全与隐私保护.
在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴一朵大红花.其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题.如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人愿意去做这个事情.
总结起来,我们的研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化.
客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求.首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机.科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标.
第二梯队把科学样机变成商业样机.商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性.这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的往往比较高.
第三梯队分场景化开发.这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见.并不是买方说什么就是意见,而是适合不同客户的多场景化,可能会出现价廉物美的产品.
第四梯队研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品.比如,电视机的设计就是容差设计.
我们以这种方式来满足客户需求,就是不让客户牵着鼻子走.否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策.
（本文根据任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要整理,有删减）
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