格兰仕跨越第四程：用感性品质造世界品牌,该文是世界品牌论文例文跟感性和格兰仕和品质有关论文例文.
世界品牌论文参考文献：
拥有优秀领导力的价值型企业,在领导者的带领下能够不断创造出具有竞争力和生命力的产品.跟随改革开放发展40年的“国民家电”格兰仕,从最早引领了微波炉产业的制造标准,到如今延揽国际人才,以“感性品质”的创新理念和高标准的强健设计原则,打造具有行业突破性的电冰箱、电蒸炉、洗碗机等产品,响应全球近200个国家和地区的品质消费,挺起中国智造的脊梁.
四年前的一次美国之行,格兰仕集团总裁梁昭贤特意去会见一位跨国公司的同行老友.他想拜请这位老友帮忙引荐一位冰箱制造领域的全球领军人才.自从2010年格兰仕上马冰箱产线以来,这个职位一直由中国本土人才担任.
中国是冰箱制造的大国,但梁昭贤认为,中国还不是冰箱制造强国.所谓“强”,一定是有过人之处,且别人在短时内无法模仿.梁昭贤深刻意识到,格兰仕正与中国制造产业一样,处于品牌脱胎换骨的关键节点.而延揽全球顶尖人才,让企业观念交融、思想碰撞,这是走向制造强国的基础.为此,他亲自兼任人力资源部的部长.
那次见面,美国的老友给他写下“林工”的名字,让他去韩国寻访这位“高人”.
这幕场景犹如寻仙记,只闻山中有仙人,却是一踪难求.他专程奔赴韩国.第一次见面,梁昭贤便向他坦露谋划已久的宏大棋局,他对家电产业的构想和决心让林工眼前一亮.
第一部
凭后发优势推进产业竞争
在微波炉领域,格兰仕占有全球50%以上的市场份额,由于规模效应而使得格兰仕成为制造标准的引领者；更由于卓越的性价比,微波炉成为唯一一个没有假冒产品的品类.
但,这仅仅是开始.
当新技术来临时,梁昭贤的危机感和机遇感一样深重,因为一切产业都将被重新定义.
2010 年,格兰仕决定进入冰箱业.厨电多元化是梁昭贤考虑的方向.冰箱是重要一步.
从家电企业的发展竞争格局来看,多元化、整体厨房的配置正在渐成趋势.围绕品质消费的生活场景,格兰仕将家电产业分成饭前、饭中和饭后三个阶段.饭前以冰箱为代表；饭中以微波炉、电烤箱、电蒸炉为代表；饭后以洗碗机为代表,可以一站式满足现代家庭品质生活的需要.
在这些厨电中,格兰仕认为冰箱产业的布局意义最大.
首先,整个市场没有一家企业处于市场份额的绝对垄断地位.最大者也不过占比20% 多,因此新进入者都有机会.
其次,消费升级带来巨大的市场潜力.中国第一轮的冰箱普及始于20 多年前,消费者淘汰老旧冰箱的意愿颇为强烈.技术的发展以及设计制造能力的提升,恰好可以满足消费者更新换代的需求,也为新进入者留下了后发优势的空间.
第三,冰箱与微波炉的关系最为密切.一个储存新鲜食物,一个便捷制作美食,两者皆属于家庭必备的产品,有刚性的购买需求.
但挑战同样巨大.冰箱领域虽然没有绝对的领头羊企业,竞争者却颇多,甚至还有不少品牌隶属于“世界500 强企业”,技术实力颇为雄厚.正像当年格兰仕在微波炉领域面对国外品牌的竞争一样,这次,公司依然对标行业内技术领先的对手,这样才能练出一身硬功夫.起步时便选择从欧美市场的出口开始.这里不仅有最高的质量标准,还有最强的竞争对手和最挑剔的客户,同时也是门槛最高、市场化程度最高的市场.与强手竞合才能练出一身好功夫.
求贤之道乃是成就他人梦想.林工在全球冰箱产业,是泰斗级的人物.在四十余年的从业经历中,他一次次改变了人们对冰箱的理解.梁昭贤对林工说,“在冰箱领域您是老师,来到格兰仕也是我的老师.”
如此的谦恭令林工很是感动.在后续的沟通中,他有意试探梁昭贤的业务知识,发现梁昭贤精通生产中的每个细节,做事勤勉,待人亦是忠厚大气.
尤其是在对待人才上,可谓礼贤下士.韩国的等级制颇为严重,像林工这样的顶尖人才也不能直接与企业最高层对话.而在格兰仕,他可以随时与企业决策者交流,任何想法和意见都很快得到回应,在一个高起点的平台上调度人才和资源.对于一个就差个“冠军”的球员来说,还有什么比这个更重要的？
第二部
用“感性品质”做出世界上最好的冰箱
2017 年,一台四角圆润、镶有20 世纪中期工业设计风格手柄的复古冰箱突然抢尽了风头.它拥有蒂芙尼蓝、格兰仕红、墨绿、阳光橙、奶油色等七种颜色,近20种型号（从100 升到800 升,单门到双门）,一网打尽各种需求.以零差评、高颜值、强功能赢得了年轻人的.
这是一台售价仅一千多元的单门复古冰箱,然而,它的外观、色彩与意大利某奢侈品牌两万多元的冰箱相比毫不逊色,甚至在性能上更胜一筹.
这便是梁昭贤海纳全球人才后创造出的作品之一,这也符合格兰仕一贯的策略,用高性价比打赢消费升级之战.
这台冰箱之于格兰仕的意义还不只于此,它意在用全新的设计理念打破传统制造的禁锢.
·初识“感性品质”
当人们在冰箱上玩各种花样时,格兰仕在思考冰箱的原点.
1927 年,第一台全封闭式冰箱在美国诞生,那是一台圆角的单门冰箱.
90 年后,格兰仕借用奢侈品设计的手法,用复刻来致敬传统.但依照现代审美,保留原始设计的神韵,融入“感性品质”的设计制造理念.
格兰仕提出的“感性品质”概念,不久前才在韩国工业界兴起,是高端工业制造的标准.考验的是企业的软实力,将美学融入制造体系.
所谓“感性品质”,是指通过“视觉、触觉、使用”感受到的质量感,消费者在看到、摸到,闻到、触到后,脑海里还能感受到,进而激发出对产品的“爱”,简单说来就是“五感+ 热爱”.
为了让冰箱研发团队更好地理解这一概念,格兰仕开辟了一个冰箱样品室,从各个品牌选取一款中高端产品.
林工让员工挨个开关冰箱的门,抽拉抽屉.有的冰箱打开很费力,有的冰箱关门时发出“呯”的一声,也有的冰箱拉开抽屉时伴随着稀里哗啦的声响,还有的抽屉拉开时,盒子发出“咣当”的声响.一比较,工程师们立刻对由声音带来的品质感有了认知.
视觉上,员工需要悉心体会冰箱内部不同色彩和材料搭配后呈现出来的效果.“当食物盛放在造型美观的餐盘上,即使没吃也会有强烈的食欲,”林工说,“这就是感性品质带给人的生理和心理上的感受.”
在感性品质提出之前,工业界将产品的质量放在第一位,但是当今的消费者已经不满足于合格的功能,他们要借产品来彰显个性,注重使用中的体验,感性品质恰恰是打动这些人群的命门.
·从设计开始杜绝问题
两年多前,格兰仕决定生产圆角的彩色复古冰箱时,让外人既新鲜又疑惑.冰箱从来都是方方正正的,颜色也是白、灰和深色居多,消费者能接受吗？
正是从这台冰箱开始,格兰仕开始了“感性品质”的实践.
“感性品质”的一个关键点是细节.林工问员工,你们能够说出市场上不同品牌冰箱之间的差异吗？大家摇摇头.一样的四四方方,揭下商标,都不知道是哪家的.“感性品质”中提到的视觉便是从外观辨识度的设计开始.
圆角成为这次设计中的精彩看点.工程师们在 CAE 软件中反复打磨弧度,一体成型,再现了上世纪欧美的工业设计风.
当别的冰箱流行去把手时,格兰仕反倒将把手作为自己的设计特征,刚直的轮廓借鉴了上世纪豪车的设计风格,成为复古冰箱两大高识别度的设计元素.加上格兰仕红、蒂凡尼蓝等一系列深受年轻人喜爱的配色,这款“性感”的冰箱立刻在市场上脱颖而出.
近年来,中国企业重视外观设计是有目共睹的,然而视觉上的美观在格兰仕感性品质的管理体系中仅仅是其中的一环.
格兰仕团队的听觉训练足可以做成一本教科书.“人耳可以听到的声音从20 赫兹到2 万赫兹不等,太低频或者太高频都会让人不舒服.”林工说.为了找到柔和的声音区间,中外工程师们尝试了多种材料和设计方法,不断地做模具,调整修改,直至冰箱盒子抽拉时能够发出悦耳的声响.这已经不是在制造冰箱,而是在制作一件乐器.
挑战还在后面,一个新品的开发周期包括设计、验证（做模型）、样品（开模具）、试产以及量产五个阶段,每个阶段的声音范围都要保持一致性.这个难度远超制琴师对一把琴的调校.
为此, 格兰仕冰箱引入强健设计（Robust Design）.传统的设计思想认为,只有质量最好的元器件,最严格的工艺条件才能制造出质量最好的产品.即成本越高,产品质量越好,可靠性越高.
而强健设计则认为：使用最高等级、一致性最好的元器件并不一定能组装出强健性最好的整机.产品抗干扰能力的强弱主要取决于各种设计参数的搭配.
这是一种低成本、高效益的质量工程方法,可以用适当的材料做出最好的产品,但难点在于找到影响产品可靠性的重要因子,并且在全流程中保持重要因子的一致性.
为此,质量监控的重点将由制造阶段前移到设计阶段,所有用户的不良体验都需要在设计阶段一并解决.
由于强健设计在各发达工业国家也在不断地演进发展中,即使在世界一流的制造企业,人们的理解也不过是把产品质量做得更可靠些.
对此,格兰仕决定摸索出自己的方法论,在已有的精益制造、六西格玛管理的基础上,对全流程进行了更为细化的指引,把找到影响变化的重要因子作为品控的关键.
一个新产品在不同阶段都要出不同数量的样机,声音成为衡量各阶段质量稳定性的重要考察项.“我们要把影响声音变化的重要因子找出来,如果控制住这些因子,所有阶段的声音都能符合标准,这就是强健设计.”林工说.
接下来,触觉体验虽然相对声音控制在技术上要容易些,但极为考验工程人员的用心程度.复古冰箱上的把手模型前后做了十几个,有的厚重,有的小巧.一个个在样机上试,安装后,还要保证调皮的小孩双手吊在把手上不会脱落,虽然这种极端情况不常有.
最终,一个有20 世纪中期工业设计风的把手入选,背面还覆上一层温润的橡胶材料,避免了冰冷的手感.这是一眼无法看到的细节,甚至用户在初体验时也会因为自然而然的舒服而不觉得有什么.但是如果去掉这层橡胶,立刻就能感受到差异.
“感性品质”的推行提升了全体员工对好产品的认知与理解,既关注细节之美,也关注全流程的制造之美.
为此,格兰仕的项目评审变得异常严格,生产、工艺、品质、模具和新品生产的成员都要参与,评定标准中增加了“感性品质”和强健设计,从设计的源头开始就解决品质的问题,而不是等到出现问题后再来解决.源流控制住后,还在各节点设置检查点,以此保证设计思想得到彻底地贯彻.
·制造的最高境界是让消费者感受到爱
林工初来格兰仕时曾被梁昭贤邀约去了一次香港.两人的主要任务是逛街,主要逛名品店.梁昭贤可没有扫货的闲心,他是想通过逛街来了解林工的眼光.
两人常常在名品店的某个产品前驻足讨论.林工感受到的是梁昭贤开阔的视野和触类旁通的能力.梁昭贤看到的是林工独到的审美和对设计制造的把握能力.有趣的是,他们发现原来彼此都是名品店的常客,对那些出色的设计早已熟稔于心.
共识就这么达成了——用奢侈品的标准来重新定义家电.奢侈品正是感性品质的代表.相对于微波炉,格兰仕的冰箱属于年轻的产品线,但是,只要方向对了,竭尽全力,一切皆有可能.
梁昭贤对林工说,“我们要做就做世界最高品质的产品,要多少研发经费都可以.”
在新材料开发、某些零部件和工业设计上,一些发达国家要领先于中国.格兰仕研发团队从欧美到日韩,几乎把冰箱产业链配套最强的国家绕了一圈.
“走出去”的成果是,世界优秀的零部件厂商和材料厂商加入了格兰仕的全球制造研发体系,体现了格兰仕“全球研发,中国智造”的发展理念.
如今,格兰仕对于不同材质、不同外观、不同颜色的冰箱都要求做成样机供评判,一做就上百台,让员工对每一个细节进行评判打分.这种做产品的苛刻精神让员工首先爱上了自己的产品.
2017 年,当售价一千多元的复古冰箱惊艳了市场的时候,格兰仕另一台售价近两万元的互联网冰箱在高端消费群体中引起了关注.
一台467 升/388L 的智能冰箱,面板上有一个21.5 英寸的大显示屏,连接着格兰仕自主研发的智能互联平台“G+ 智慧家居”生态系统.它是全球研发、中国智造的成果,精美的面板材料,舒适的开箱感以及合理的功能区分类成为格兰仕感性品质的又一个杰作.
大屏幕上的菜单可以用语音调用,即时显示的菜谱让家中的掌勺者省了不少做菜的心思.屏幕上显示的食物储存时间提醒主人尽快食用.其他搭配的三十余种功能包括蓝牙电话、计算器、音乐播放、在线购物、便条、天气预报、视频等,考虑到了人们在厨房的各种需求.
当这台冰箱还在样品阶段,前来参观的一些海外访客就忍不住要求购买.感性品质要的就是这种效果,看似没有理由地的喜欢,实则带有爱的情绪,把产品视为自己生活中的伴侣.
“厨艺的最高境界是吃出‘妈妈的味道’,因为妈妈为孩子做饭是很用心的.制造也是同样的道理,开发者以爱的心态去设计,消费者便能感受到爱.”林工说.
如今在样品室里,格兰仕冰箱和众多国内外主流品牌的冰箱放在一起,格兰仕的工程师们最喜欢邀请客户进来体验比较,享受着人们体验后发出的啧啧赞叹.
第三部
格兰仕,“国民家电”的四次机遇
“机遇不可控,也不受控,企业家在机遇来时要有胆识和魄力.”——梁昭贤改革开放的40 年,也是格兰仕厚积薄发的40 年.
处在改革开放的前沿,格兰仕的每一次发展都跟中国重大的历史机遇有关.在过往的40 年里,公司从追赶者变成了引领者,亦是改革开放的见证者和受益者.
“机遇不可控,也不受控,企业家在机遇来时要有胆识和魄力.”梁昭贤说.
伴随改革开放,格兰仕已经抓住了三次历史机遇：
第一次是1978 年4 月20 日,的“工业三十条”鼓励发展经济、大力发展工业生产.格兰仕创始人梁庆德先生带领23 名公社社员开始创业.当时格兰仕叫做桂洲羽绒厂,他的初心是让社员能够吃饱饭.
第二次是1992 年同志南巡.顺德党委要求进一步解放思想,对乡镇企业进行改制.梁庆德向银行贷款把股份买下来.等企业经营改善后,把股份分配给骨干干部.通过改制,格兰仕全面走向了市场经济的道路.
第三次是1997 年亚洲金融风暴,有着多年外贸经验的格兰仕抓住机遇实现了企业的大发展.
前三次机遇是典型的用时间换空间.从1991 年开发微波炉以来,1998 年格兰仕就做到了全球第一.
格兰仕选择做微波炉也是经历了激烈的思想斗争,因为当时消费者对它的基本加热方式、结构等没有认知,但这是一个市场空间大、技术含量高、附加值高的产品.
为此,公司做好准备,用5~10 年去培育市场.梁庆德、梁昭贤父子为了才,在上海前后用了五个月的时间,才说服上海无线电十八厂的总工加盟格兰仕.
有了基本的人才,就要解决技术的问题.格兰仕计划从东芝引进微波技术,直到谈到第三次,东芝看到格兰仕决心那么大,才派出能够真正做决定的团队来对接.
谈判的成果是格兰仕用三百万元买回来两箱图纸,海关都感觉不可思议,两箱图纸要那么贵？但格兰仕的目标是,要引进就必须是最好的,这包括从日本引进关键的设备和仪器.格兰仕微波炉生产就此诞生.
从1992 年到1995 年,仅仅四年格兰仕就做到了中国第一,而全球第一才是真正的目标.但此时问题来了.核心元器件磁控管都是从国外引进.韩国的一家企业猛加价,不按时交货,甚至交付质量不好的产品,格兰仕咬紧牙关接受,最后韩国干脆停止供货.
磁控管是微波炉产业长久发展的命门,但研发难度也相当大,是技术和资金密集型的产品,梁昭贤估算,投入这一技术的研发,起步就要９亿元人民币.
“可怕的顺德人”在危机面前敢于背水一战.梁昭贤毫不犹豫地把员工送到海外学习,邀请大学教授共创,延请“星期日”工程师,集四方力量苦苦坚持了六年,终于攻下技术难题,拥有了自主知识产权,并且实现了生产配套.
经测试,自行研发的产品可靠性、使用效率均优于进口产品,成本上更是大为节约.
掌握了核心技术,格兰仕终于得以第三次腾飞.产能从20 万台拓展到1000 万台.规模壮大后,企业的格局也就此打开.
格兰仕不仅在微波炉的数量上做到全球第一,还创造出一个新市场.将全球市场的总容量从1000 万台扩展到7000 万台,市场容量以每年500 万台的增速突破.
通过几场大的“战役”,格兰仕人对市场竞争的认识日渐成熟.市场经济就是实体经济,家电企业必须在每一个时期都把握好战机,不断打造自己的竞争优势.
赢得战机的先决条件是三项：技术领先,产品质量可靠,性价比优于他人.“市场经济对格兰仕而言,每天都是血淋淋的.你要不断练好内功,打造核心竞争优势.”梁昭贤说.
·转型升级带来第四次机遇
家电业是一个充分竞争的行业,市场容量导致了它的竞争非常充分.要生存下来,就要把规模和效率做上去.
2003 年,有一批日本人到格兰仕考查后,看到那种可怕的效率,决定放弃微波炉,印证了《可怕的顺德人》这篇报道.
今天,党和政府都强调供给侧结构性改革,让有效率优势的企业淘汰落后产能.
如今,格兰仕的效率比十几年前有了质的飞跃.公司花30 亿元投资智能制造,效率变得更为“可怕”.
而这恰恰是梁昭贤眼中的第四次机遇,事关研发、技术、效率和品牌的升级.
格兰仕作为中国家电制造业的领军企业,近几年不断加大力度积极推进自动化工厂和互联网工厂的建设.2008 年以来,与意大利、德国、日本等国际一流装备制造公司展开深度合作,在洗碗机、洗衣机等新晋产业上一步到位引进全球最先进的自动化生产线,在微波炉、电蒸炉等龙头产业上率行业之先全自动化总装装配线和腔体生产线.
2016 年,格兰仕微波炉率先启动全球唯一一条总装自动化生产线.这是一条由欧洲顶级装备制造公司和格兰仕微波炉研发团队联合设计、建设的智造线.
自动化生产线的生产节拍可达12 秒/台,日产量约5000 台,生产效率比传统生产线提高38.89%,产品直通率超过99%.
同年引进的一条电蒸炉腔体自动化生产线,在全球同行业中同样处于绝对领先水平.生产节拍从传统的4~5 分钟/ 个提升到15 秒/ 个.整条生产线使用精密机器代手,采用等离子焊接、激光焊接技术,做到焊接线无缝,确保电蒸炉不会出现漏气、漏水的问题.
这些领先全球的产线升级改造还在持续进行中.
消费升级的机遇来临时,格兰仕抓住战机,打破传统家电产业链的界限,围绕消费者生活圈构建“G+ 智慧家居”生态圈,与众多跨界战略合作伙伴寻求更加深度的品牌价值共享.
如今,格兰仕的微波炉、电蒸炉、蒸汽烤箱、智能洗碗机、互联网生态冰箱、微蒸烤一体机、嵌入式一体化高端厨电等智能家电和智能开关、门锁、窗帘可以实现互联互通,可以享受到智能化场景、粉丝社区、24 小时在线消费和在线服务等多个平台的服务.用户通过手机下载“G+ 智慧家居”APP 便可以操作这些智能用品.格兰仕互联网生态冰箱也可作为“G+ 智慧家居”的中枢来管控全屋智能设备.
在“开放、包容、合作、共赢”的宗旨下,中科智城、华为Hilink、中国联通、Ayla( 艾拉物联)、本来生活、豆果美食等一批来自科技圈、互联网圈的领军企业也与格兰仕结成战略合作伙伴,成为“G+ 智慧家居”生态圈的一员.
产品开发领域,在传统微波炉的基础上,格兰仕向全新的生活消费形态进发,针对喜爱吃原汁原味顺德菜的美食一族发明电蒸炉；开发出蒸烤炉、微蒸烤一体机,解决了有限厨房空间一步到位的品质消费问题,而微蒸烤三合一的技术只有格兰仕真正掌握；台式洗碗机的推出避免了家庭厨房重新装修的难题,更能满足年轻人和小家庭的饭后问题；针对消费者熨烫的烦恼,推出变频蒸汽洗免熨烫滚筒洗衣机.
拿电蒸炉来说,传统的蒸笼、蒸锅蒸气易漏,温度不可控,全凭经验操作,这些“痛点”在格兰仕发明的电蒸炉上均被解决了,而且黄金容积率的设计一次可蒸四道菜,且互不串味.
这些研发都是迎消费者而变.格兰仕打开工厂的边界,从以工厂制造为中心转向以消费者为中心,用互联网和智能技术削平这道鸿沟.
“企业和消费者是鱼和水的关系.”梁昭贤说.格兰仕每一次的技术、管理和产品升级都能带来效率的提升和成本的下降,作为“国民家电”,格兰仕将这些发展“红利”悉数回馈给消费者,满足他们对健康、娱乐、美食、生活的各种需求,“我们生产的是有温度的产品,能让消费者的劳动更有价值.”
第四部
未来之路
“我们必须专注,哪怕一辈子做一件事,一定要努力做到最好.”——梁昭贤
梁昭贤说,格兰仕作为中国家电制造的一分子,智能制造是必由之路.
传统制造粗放的发展模式已经走到尽头,未来之路必须自己探索.
因此,无论在企业发展的哪个时期,梁昭贤始终强调,做企业要有养小孩而不是养猪的心态.“我们必须专注,哪怕一辈子做一件事,一定要努力做到最好.”
面对消费者从“有”到“好”的消费升级,格兰仕的发展之路是通过工业4.0,打通工厂端到消费者端,开展全球化的分工与合作.
在发展中,格兰仕始终坚持掌握产业主动权,高度重视企业的核心技术,研发费用占到销售额的5%~8%,且逐年提升.同时打开企业合作的边界,整合社会资源,不断引入黑科技、新工艺、新材料.
梁昭贤说,“整合社会资源,团结一切可以团结的力量,通过新的大分工、大合作才能与时俱进,持续成功.”这是格兰仕成为“百年企业,世界品牌”应有的气度.商
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