平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用以中国银行分行为例,该文是关于平衡计分卡毕业论文模板范文跟平衡计分卡和中国银行和中国银行分行方面毕业论文模板范文.
平衡计分卡论文参考文献：
南昌 / 邹 芮 陶 峥
摘 要： 在经济下行 “金融脱媒” 的经济发展新趋势下, 中国银行 X 分行为提高内部管理水平, 改进了现有的绩效管理体系.在遵循因果关系的原则下, 通过分析 X 分行现有绩效评价方式, 在构建平衡计分卡为基准的绩效管理体系过程中, 提出并实施了注重绘制战略地图、 把握关键问题、 选择关键绩效指标并赋予权重, 把绩效考核与分行战略挂钩等具体措施.
关键词： 中国银行 X 分行； 平衡计分卡； 绩效评价
一、 引言
随着市场经济自由程度的不断加深,我国金融行业的发展步伐明显加快,整个行业呈现出多元化发展的趋势. 但是, 随着国家对金融机构业务限制条件的逐渐放宽, 以及与国际金融接轨程度的不断加深, 国际上实力雄厚、 管理制度先进的外资银行陆续进入我国, 加剧了金融市场的复杂程度.
这一复杂形势, 造成了金融产品严重同质化、 竞争白热化的局面, 给我国大、 中、 小商业银行带来巨大的竞争压力, 使银行业面临着前所未有的严峻考验.
二、 中国银行 X 分行绩效评价现状与企业绩效评价体系构建
(一) 中国银行 X 分行绩效评价现状
目前, 中国银行 X 分行在制定全年的任务指标时,还是依照以往的自上而下的模式,由位于最上层的省分行和各条线总负责部门直接决定,分派至下属各支行和基层部门.在整个计划制定过程中,不论是制定分、 支行的计划指标, 还是分摊到基层员工个人的指标数, 都是上层机构直接决定的, 并未与下层机构沟通.这种做法容易出现计划指标不符合现实的情况,可能无法达到原定计划的理想效果.
中国银行 X 分行当前采用的单一财务指标评价机制, 以完成任务量作为负责人考核打分的基准. 内部所有的奖惩激励方案,均是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来开展的. 员工发放绩效工资、 职务晋升的唯一依据, 就是分解到各自身上的存贷款任务指标. 这就不可避免地会出现盲目追逐存贷款额度的完成情况,从而忽视其他业务方面的问题,如工作效率的提高、 业务流程的简化、 资管业务针对化、 顾客满意度等.存贷款规模的发展和扩大固然非常重要, 但是唯 “任务论” 的绩效考察观点, 且内部所有的奖惩激励办法, 均是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来衡量, 明显是一种暂时性刺激业绩量的方式.从长远来看, 并不利于提高银行自身独特的竞争优势, 创造突出成绩.
引入平衡计分卡理念,可化解这种考核方式的单一性和局限性, 实现财务与非财务的双向平衡、 银行内外部之间的平衡. 同时, 能够实现员工、 企业、 客户三者之间由单向传导关系,逐渐转变为三者紧密相关的双向反馈机制.
(二) 平衡计分卡与企业绩效评价体系构建
平衡计分卡是一种战略管理工具,构建以平衡计分卡为基准的企业绩效评价体系,可划分为财务、 客户、 内部流程、 学习与发展 4 个方面, 通过财务与非财务指标的考核与企业战略相挂钩,具体考核指标则是根据企业战略地图分解设立的.
从宏观上将企业战略目标划分为四大块,从中衍生出具体的各个层面, 需要达成的总体目标或愿景.通过分析这 4 个目标之间的关系,得出企业战略的因果联系, 也可以说是战略因素和因果关系的视觉描述.
三、 中国银行 X 分行平衡计分卡管理体系设计
(一) 绘制战略地图
1.战略地图及其绘制原则
战略地图从宏观上反映了企业整体战略目标, 是对企业战略系统且全面的描述, 涵盖了平衡计分卡的 4个维度, 是整个平衡计分卡管理体系的开端, 并借此传导企业的价值观.
战略地图来源于平衡计分卡,绘制战略地图则是整个平衡计分卡管理体系设计工作的起点.在绘制战略地图时需要遵循一定的原则, 主要包括： 一是需要战略平衡各方力量的矛盾.二是企业战略应关注差异化的客户价值.三是明晰企业价值和内部业务流程的相互关系.四是战略不是相互独立或是割裂的, 它包括了并存的、 相互补充的主题.
2.中国银行 X 分行战略地图绘制目标
中国银行总行的战略目标是, 建设一流的银行, 为股东创造最大的利润.X 分行作为中国银行的一级分行, 其战略目标是围绕总行的战略方针来制定的, 战略目标与总行保持一致,重点提高本省中国银行机构的竞争力.
中国银行 X 分行的管理部门,将总行战略作为战略地图的贯彻核心,分解成独具地方经济侧重点的层次目标, 传递上层价值观.将全能化发展方向、 以客户为中心、 业务创新与整合战略、 扁平化组织结构流程再造、 全面风险管理、 电子信息化发展、 品牌化、 战略联盟作为绘制战略地图的重点.具体如下图所示.
(二) 构建平衡计分卡管理体系过程中的关键问题
1.指标与整体战略目标一致
平衡计分卡管理体系的设计指标,应以整体战略目标为导向, 将建设一流银行、 股东价值最大化作为主线, 贯彻指标设计的全过程.
2.建立畅通的反馈渠道
将各层次目标整合成具体文件,在例会和周会上组织员工深入学习, 增强他们的全局意识.同时, 加强与基层员工的交流, 听取员工的意见和建议, 完善交流反馈的沟通渠道.
3.遵循成本与效益原则, 保证数据质量
（1） 遵循成本效益原则, 利用互联网背景, 控制数据资料的获取成本, 参考同业绩效衡量方案.
（2） 选取的指标必须有稳定的数据来源, 保障数据的可信程度和质量.
4.横向、 纵向上明确不同指标的适用对象
根据被考核分支机构的实际情况,选择关键绩效指标, 并且当业务类型或网点模式发生转变时, 要及时进行调整.
(三) 选择关键绩效指标并赋予权重
基于分解的战略目标, 从横、 纵两个方向上将 4 个目标细分, 确定目标的主次, 选择关键绩效指标.其中,在纵向上,将关键性指标分层次地指向二级分行和辖属区内的经营性网点； 在横向水平上, 结合原有的部门负责人打分制, 改进人员绩效评价方式.
1.纵向层面—— — 分行级平衡计分卡
由于二级分行是直接向省行报告的,所以其业绩计划与省行的战略计划有着直接的联系.此外, 在选择指标衡量关键驱动因素时,要考虑地区因素及与地市级支行做好沟通工作.
分行级关键指标的主要面向对象,是分行营业部和后台管理部门,在考虑 4 个维度的占比时相对比较均衡.分行级关键绩效指标及权重, 如下表所示.
2.横向层面—— — 员工的业绩评价
银行是一种特殊的企业,获取经济利润是其生存发展的本能,而组成企业的具体员工就是银行利润的直接创造者.因此, 对他们的业绩评价, 要与各层面的绩效指标体系紧密相连.在具体操作中, 可结合定量、定性分析法, 细分具体的任务指标.一方面, 定量指标要保障汇总数能够与上级指标相一致；另一方面, 运用定性分析法, 确定的指标数据, 应区分具体岗位职责的考核侧重点, 内控工作和业绩发展同等重要.由部门总主管和直接授权上级采取打分制, 指标数应限制在 10 个以内, 因为过多的指标容易影响打分效果,干扰判断.一般的员工大概维持在 5～6 个指标内较为适宜.
根据银行的组织框架结构, 划分为一线、 二线、 三线岗位：处于一线的前台员工、处于二线的中台员工（网点事中及内控负责人） , 以及处于三线的后台人员.根据岗位不同区分工作重点, 结合个人业绩与岗位、 部门业绩的情况综合评价,不能把他们单一的割裂开进行评价, 以减少不公允现象.其中, 对一线员工, 应重点考核个人业绩、 部门业绩、 岗位业绩顺势后延； 对中台、前台部门的内控人员,应首先重点考核他们的内控关键点是否把控到位, 其次是考核个人业绩； 对三线部门（后台） 的员工, 应从岗位、 到部门, 再到个人业绩的顺序进行考核.
四、 结论
平衡计分卡作为一种绩效管理工具,能够实现战略与考核的平衡关系, 有效化解管理部门、 考评人员和基层人员之间, 因为目标不一致而引发的矛盾或阻碍,改善原有方式的单一局限性, 能够实现员工、 企业、 客户三者之间由单向传导关系,逐渐转变为三者紧密相关的双向反馈机制.
建立有效的业绩评价体系,对中国银行 X 分行提高独特竞争优势、 创造突出成绩有着重要的现实意义.但是, 实践中的绩效管理不是一成不变的, 战略目标也会随着商业环境的变化而改变.因此, 对任何一种管理工具都不能简单模仿、 照抄照搬, 而应根据企业自身实际情况, 合理借鉴、 灵活运用.
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