江苏油田采油厂在低油价条件下推进全员成本目标管理工作,该文是关于管理工作本科论文怎么写和江苏油田和采油厂和低油价条件方面研究生毕业论文范文.
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摘 要：低油价暴露了过去采油厂经营管理中存在的问题,需要把低油价作为新常态,实施好低成本战略.全员成本目标管理通过全员优化目标、分步追赶目标,形成系统优化和持续改善的成本管理机制,达到降低生产成本,提升营业利润的目的.
关键词：低油价；成本；目标管理
中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)028-0078-01
2014 年以来,国际油价低位震荡,中石化的上游企业——油田企业面临投资萎缩、产量递减的一系列问题和矛盾,油田企业从高油价下的税利大户变成低油价下的亏损大户,对油田企业和下辖的采油厂都提出了新的生产经营要求.
一、推进全员成本目标管理的背景
问题主要有：
一是长期低油价挑战形势依然严峻.虽然近期国际油价在震荡中有所回升,但支撑油价持续上涨的因素还存在不确定性.综合判断,预计全年国际油价将在50-80 美元/ 桶附近低位震荡和徘徊,长期保持低油价是大概率事件.
二是油田开发盈亏平衡点的影响.采油厂的资产相当一部分是油气资源,地面生产设施的通用性很低,资产创效能力仍然较弱,仍远低于国资委要求的5.5% 的最低回报水平.
三是财务管理还存在薄弱环节.采油厂财务管理水平和管理基础参差不齐,两金占用压降效果不够理想,低效无效资产清理进展缓慢.
四是队伍建设问题日益突出.财务队伍结构性矛盾十分突出,部分人员知识老化,整体年龄偏大,部分单位出现了人员断层,精通国际业务和资本市场的复合型人才明显不足,人才流失比较多.取得的成效：
一是经过两年多低油价的磨炼,各部门各单位应对低油价的意识和能力明显增强,应对低油价的财务政策、措施和办法日趋完善.
二是经过40 多年持续不断的建设,财务工作形成了比较好的管理基础,形成了较为完备的财务管理制度和财务政策,建成了较为有效的财务管理信息系统,锻造了一支爱岗敬业、精细严谨的财务队伍.
二、全员成本目标管理的主要做法
低油价思维的内涵之一是低成本意识.要求“立足低油价环境和长远解决问题”,就是强调坚持低成本发展.低成本既是企业面对严峻市场情况时必须降低成本的刚性要求,也是企业社会责任的体现.
1. 成立领导小组,制定实施方案.贯彻落实分公司全员成本目标管理的要求,成立了以厂长为组长的领导管理小组,制定了厂《全员成本目标管理实施方案》.
2. 建立指标体系和责任体系.在全面预算管理架构的基础上,构建厂、采油管理区、油藏区块、班组四级按要素分过程的油气成本目标管理体系和责任体系,进一步健全完善责任、指标、管控、激励“四个体系”,将成本管理的“全员性”和预算管理的“全面性”渗透于生产经营的各个环节.
3. 细化完善指标体系.将利润设置成为基本指标和奋斗指标两个档次考核；将原油产量细分为老井、措施、新井三项指标进行考核,老井和措施产量设置成基本和奋斗两个档；在成本费用中新增应急处置费,指标设置更加完善.
4. 鼓励工作替代,控制成本支出.摸排外包项目、费用和用工,清理业务外包项目,规范外雇用工,优化配置各单位内部人力资源,加强业务外包承揽管理,加大自己工作自主干的力度,减少费用支出.
5. 积极开展建标、立标、对标、追标、创标活动.采油厂在加大宣传的基础上,积极开展建标、立标、对标、追标、创标活动.对各采油管理区优秀的管理方法,降本措施进行了归纳、总结和推广,全员成本目标管理工作取得了阶段性效果.
三、全员成本目标管理工作中出现的几点问题
在运行过程中,管理格局、机构设置、管理体系、生产业务流程、核算体系等问题也困扰着我们,主要体现在以下几个方面：1. 配产与成本预算缺乏合理匹配,成本目标控制难.预算是制定成本目标的基础,配产和成本预算的合理匹配是困扰油田预算执行的难题.而配产和成本预算缺少有效的挂钩,造成优质区块,产量完成好,成本投入少,指标是锦上添花.
2. 管理指标未在职能部门内部有效合理分配.职能科室在全员成本目标管理中责任重大,在技术管理上,他们起到问题查找、方案优化、持续改进,提高运行质量的作用,在经营管理上,“先算后干、优化平衡、持续改进”的保障,是实现“生产型”向“生产经营型”转变的关键.
3. 核算体系决定核算不够细化,指标计算难度大,差异大,对标工作开展难.目前,我厂采用的是两级核算体系,即厂级和作业区级.费用的核算处理都在财务资产科,各基层队设置核算员,无账务处理的权限.费用归集是按采油队下面分区块设置各过程成本中心进行成本费用的归集,核算的深度到达不了站库,井组、班组,个人.
四、推进全员成本目标管理工作的几点建议
1. 进一步深化全面预算管理.坚持效益为先,紧紧抓住预算和效益分析.深化全面预算管理,推进“三大计划”融合,推动月度效益配产和“三线四区”运行,通过预算细分,责任细化,使预算与生产更加贴近,生产与经营紧密结合,“产量”效益的意识深入人心.真正做到从源头强化预算引导、成本管控,做到成本预算、产量运行与油价变化联动,实现月度生产事前算赢、弹性运行.
2. 进一步完善对标平台.把全厂产量、成本配置到每一口油井上,将所有油井放到同一平台,按照按照“三线四区”管理模型进行效益评价,不断的将不适合的开采的高成本区块剥离,达到控制成本,合理落实责任指标的目的,同时实现经济效益的最大化.3. 梳理管理流程,修订管理指标,细分管理责任.全员成本目标管理工作需要业务部门广泛参与,应当完善相应的管理指标,以到达管理责任的在职能部门内部进行细分,成本管控压力的分担.例如：井下作业管理指标,责任主体为注采工艺所,我们设置了单井作业费用,单井措施费用和单井维护费用三个指标.
4. 制定实施台账管理制度,建立健全直接费用指标体系和间接费用指标体系.各基层队根据最小的成本费用单元,建立直接费用台账,并统一台账录入标准和制定台账定期上报审核制度.
五、深化全员目标成本管理的方向
全员成本目标管理应进一步明确目标,注重成本指标的科学性、合理性,管理指标的操作性原则,适用性原则.进一步细化指标,完善指标体系,创新对标方式,建立公平公正的对标平台,完善考核体系,推进对标,追标,创标.将好的管理方法,降本增效的做法不断的推广运用.形成系统优化和持续改善的成本管理机制,达到降低生产成本,提高成本管理水平,提升营业利润的目的.
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