打造平台型组织的七大陷阱,本文是组织专科开题报告范文与七大陷阱和组织和平台方面专科开题报告范文.
组织论文参考文献：
文/穆胜
现实中,不少企业都曾雄心勃勃地启动了平台化的转型,但这些转型大多走入了陷阱,原因正是在于这些企业“想当然”的逻辑.我以平台的精神底层、激励机制、资源洼地三层结构为基础,总结了常见的陷阱和解法.
1.划分经营体,但不下放三权
把企业“越拆越小”曾经一度被认为是破除“大企业病”的办法.企业家们设想,一艘大船尾大不掉,不如把它变成联合舰队,让每只小船都能够在舰队中自由决策.
过去,事业部、模拟公司等形态层出不穷,现在,不少企业又拆分出小组、项目等单元.叫法不同,但本质是相同的.
无论怎样拆分,所有拆分出来的“单元”大多依然是听命于领导,而领导依然是用指标或目标考核的办法来发放薪酬.当这些“单元”的负责人跟着领导设置的目标和指标走,而不是跟着用户的需求走时,他们依然只是另一种形式上的部门,而不是经营体.所谓经营体,是指拥有独立分配权、人事权和决策权的组织单元.而不少企业在拆分了组织之后,依然害怕失控,而建立了若干极度“科层化”的“集团管控模式”.行政管控、财务管控和人事管控像三条枷锁,小单元成为了“提线木偶”,不是部门又是什么？
我辅导过的一个企业,他们的案例可能最能说明问题.他们对组织就地改造,形成了若干的“阿米巴”,要求阿米巴之间独立核算,并下发了边际利润率等指标作为考核标准.按理说,这应该可以让“阿米巴长”动起来,但结果却并非如此,阿米巴之间依然如同部门一般运作,部门墙依然存在,甚至被他们称为“阿米巴墙”.这让我疑惑,个体阿米巴应该是追逐利润,阿米巴之间应该是自由交易,哪有把对方挡在门外的道理？细问之下,我才发现了他们的困境.原来,部门虽然形式上被叫做阿米巴,但实际上,三权依然没有下放,大家依然是部门心态,自然有墙.
为什么不下放分配权？是因为老板不认可部门变成阿米巴之后,所有的收益就应该由阿米巴长来分配.这也有道理,毕竟阿米巴长没有证明自己提供了业绩增量,绩效可能是依赖于平台实现了自然增长.为什么不下放人事权？是因为老板认为人很重要,害怕授权后让队伍失控.一位阿米巴长委屈地说,老板连进来一个新人都要管,手伸得这么长,让我们怎么自主经营？说到这里,为什么不下放决策权也已经很明白了.说到底,老板不放权只有两种可能：第一,迷恋权力,不愿意放弃权力；第二,不相信创客们.
当手中没有权力,自己的利益又是被目标和指标而非经营结果牵动,阿米巴长们想到的最优策略自然是和上级博弈（而不是和市场博弈）,主张有利的绩效指标,拉低自己的绩效目标,粉饰自己的绩效成绩……这样的行为模式,和金字塔组织中的部门长又有什么区别？
企业老板应该明白,打造平台型组织的目的是为了让员工“自驱动”.如果不认可创客的“自驱动”能够为公司带来价值,那么就根本没有必要喊出打造平台型组织的口号,这样反而会让人觉得虚伪.反之,如果认可创客“自驱动”可能带来价值,就一定要抑制自己的权力欲,授予创客足够的权限.那么,授多少的权限呢？人事权和分配权都是围绕决策权的,决策权可以先授予下去,但“锁死”分配权和人事权的范围,决策权就不可能失控.这就需要进行精准的“投产比”核定,而后根据产出来反推创客可以投入的资源包（包括成本、费用等）大小.简单举例,企业核定一个毛利率之后,成本支出就由收入的规模来确定.事实上,只要能够确认投入资源包与产出之间的关系,就可以把这种投产比的核定精确到每一个重点资源科目（如某款新产品销售费用的投入和其创造销售额之间的关系）,这就解决了放权之后失控的问题.
2.盲目放权,缺乏筛选
如果打造平台型组织的困境在于老板胸怀,那么,一定也有老板（尽管为数不多）愿意下放三权.如此一来,是否创客就可以插上翅膀,一飞冲天？如果是,这与武侠故事中的桥段何其相似.一个高人对一个偶遇的年轻人说“我看你骨骼清奇,天赋异禀,是个练武的奇才,来来来,我传你绝世武功”.于是,少年接过高人衣钵,成为又一代的江湖领袖.
但是,哪有这么多的“骨骼清奇,天赋异禀”？如果企业按照这种几乎是“闭着眼”的模式选择创客,直接把部门长推到创客的位置上,绝对是草率的.殊不知,部门长也许能做“管理”,是一个优秀的执行者,但根本不具备“经营”能力.大多时候,部门长连财务报表都读不懂,就开始一门生意,这和草根创业何其相似？在中国,创业成功率是多少？不到5%吧.
投资是一个很严密的逻辑,必须要在每个环节把风险控制做到极致.而在各个环节中,事前风险控制又是重中之重.天使期的投资主要看人,创客要是选择失误了,项目就犹如一个天生有基因缺陷的生命,后面会带来各种问题,怎么补救都是徒劳.一定要记住,让创客去试错,使用的是公司的资源,是有沉没成本、机会成本、重置成本等损失的.
除了创客的通用素质能够甄别出他（她）是不是一个经营者.企业还要关注创客是否具备专业素质和可以带入的行业资源.就专业素质来说,一定要找到相对比较懂这个领域的人,不能期待一个生手去学习这个领域,试错的成本太高了.就带入的行业资源来说,这个创客一定要是这个领域的人,或者能够接触到这个领域的人.道理很简单,人力资源在没有彻底“云化”,被随需调用之前,还是更多依赖人际链接来进行传播的.
我在辅导企业打造平台型组织时,首先会建立该公司创客的素质模型,筛选出“基本靠谱”的人.而后则会定向为创客们补给各类“经营能力”,例如,教他们公司治理、财务、人力等知识.相信我,大多情况下,企业有“人才”,但不一定有“创客”,而创客的水平就决定了经营体的命运.除了培养“超级创客”之外,企业还应该帮助创客们建立人际关系,把创客推向各种创业社群,让他们融入到某些领域,去学习行业知识,结识行业精英.企业还可以在平台上建立“创客资源池”,当企业出现创业需求时,能够在资源池里找到合适的人.当然,这一步可能需要企业做到一定的规模,例如,海尔就建立了海创汇和创吧,汇集大规模的在线创客资源.
3.违背人性,乱给干股
“股权比黄金还珍贵”,这是生意人都知道的道理,但是,为了把企业变成平台,老板们居然愿意出让部分股权,足见他们的胸怀和胆略.但是,胸怀和胆略不能违背人性,这个人性就是“钱在哪里,心就在哪里”.说直白点,一定要绑定创客自己的利益.
一位服装企业的老板曾给我分享过自己的案例,他在企业内找到几个比较有经营思维的门店长,和他们谈定了一种经营协议,即销售额和利润超过一定的标准,他们就可以分享利益增量.这不能算是什么创新,其实是人力资源管理中典型的“增量绩效分享计划”.但结果呢？没有任何一个门店长达到经营标准.为什么会出现上述情况呢？道理很简单,老板设计的分享标准一定是有挑战的,是要让人“跳一下”,才“摸得着”的.但门店长愿不愿意用100%的力气来努力,其决定因素不仅是“有没有诱惑”,还在于“有没有退路”.换句话说,正激励和负激励都必须要有.从投产比的角度,这个制度设计要“毫无死角”,要让他“不努力就不划算”.
没有利益绑定的分享是“ 做附加题”.机制上的错位和误导,导致员工即使有能力,也会没有意愿.要让员工奉献自己的“企业家才能”,显然不能直接给钱（发高工资）,但也不能直接给股.绑定员工利益有太多的办法：一方面,期股类的设计是个好办法,员工必须用业绩证明自己的能力和意愿才能获得股份（或虚拟股）；另一方面,如果不涉及股份,调整工资固浮比,让员工的薪酬结构中有一大部分与经营结果挂钩,实际上就是一种“对赌”,这与KP I的考核是完全不一样的.需要说明的是,我也不主张项目一开始就让员工直接花钱入股.员工不同于机构投资者,本来风险承受能力就有限,一旦投入资金,而项目又不能做活,就会被彻底套牢.更糟糕的是,当员工投入资金以后,如果被证明他（她）不适合项目,就很难使其退出（因为已经设置了进入的门槛）.理性的做法是,让员工证明自己的能力,走过了“适应期”后,再让其正式投入资金,成为这项事业的主人.
4.投后失控,沦为财投
投资不是找对人,一次性绑定利益就可以确保万无一失.一个投资周期太长了,从最初的经营体成立,到走上正轨,有太多的不确定性.所以,投资前一定要有风险控制（筛选创客和绑定利益）,投资后也一定要有风险控制,这就是“投后管理”.也就是说,企业应该避免自己成为纯粹的财务投资而对投后管理失去控制.
投后管理,就是投资者在投资之后的每个阶段都能清晰地掌握经营体（项目）的经营情况,并能够定向进行资源注入,以及在各类风险发生时能够有预案启动.这里,关键是要及时掌握项目进展.据我的观察,大多数企业在打造平台后,都缺乏量化项目价值的工具方法论.在这样的情况下,项目“看涨”还是“看跌”自然是公说公有理婆说婆有理.正因为没有办法锚定项目价值,自然无法根据项目当前价值进行激励机制的设计.充当经营者的创客在项目推进过程中照样拿工资,即使到最后不能达到初期业绩对赌的要求,不过就是损失了一块奖金.换句话说,经营者在过程中没有强烈的动机去调整自己,会被“温水煮青蛙”.极端来说,经营者为了获得企业的持续投入,保住自己的地位,还会粉饰业绩,骗取信任.到了最后,收拾烂摊子的,还是企业（投资者）.
现实情况是,大多数创客都不是天生的乔布斯.他们初出茅庐,有才气,有胆量,有创意,但却需要企业平台“风雨同行”.具体来说,一是风险控制,二是孵化,两者一样都不能少.除了在创客进项目之初要有一系列的措施提升其经营能力,在经营启动后的每个阶段,企业一定要依赖自己的工具方法论从多维度（表外收益和表内收益）来量化出项目业绩,并根据业绩设置“对赌业绩点”.而经营体是否能够达到“对赌业绩点”,则关系他是否可以继续获得预算（投资）注入.
另外,企业作为平台主融入经营的过程也是极其有必要的,这种融入更像是“教练（c o a ch）”.具体做法是,平台主设置一个又一个的目标,导入一个又一个的使能器,俗称“扶上马,送一程”.
有时,发现现状和目标之间有巨大的差距,平台主会要求经营者给出新的经营方案,如果对方给出的方案一看就不能带来实际的改变,就意味着要“换人”.
在不了解企业经营规律的人眼中,这种方式可能是“过程控制”,会把项目“管死”.但实际上,平台主的介入起到的是教练的作用,即通过一定的工具引导经营者梳理自己的战略战术思路,让他们做出更聪明的决策.请记住,经营者依然是决策的主导者,他们决策的结果也是由自己承担.
5.名为“市场链”,实为“市场棍”
当企业划分出真正的经营体后,除了做事前和投后的风险控制,另一件重要的事情是构建经营体之间的关系.要让经营体开始“经营”,必须要它们融入一种市场关系,感受到市场的压力,而不是按部就班完成自己的任务,并迷失在KP I和目标里.
金字塔组织里,各个部门虽然被流程连接,各司其职,但却谁都不能对最终的经营结果负责.严格意义上说,在企业的内部链条中,只有接触用户的销售环节（sales）能够被直接的市场评价绩效,而其他的环节的绩效都是模糊的,只能由领导来决定.而领导决定的绩效也是不精准的,有的甚至根本与企业的财务结果（终极绩效）无关.
聪明的企业开始将外包关系（outsourcing）引入企业内部,用以打破金字塔组织.企业设想,如果能够让上下游经营体之间的合作,变得像发包商和承包商之间的交易,岂不是最有效率？这样的关系中,上游经营体为了实现获得收益,必然提高产品和服务的品质,而下游经营体也不会因为人情就认可外包商的交付,因为接收劣质品只会影响自己环节的.所以,当双方真刀地用市场规则说话,两个经营体都会变得更好.基于这种关系,来自于用户的市场压力能够被倒逼到企业内部的每一个环节,这种情况下,每个经营体看似在为自己谋利,实际则都是在为用户服务.说实话,这种逻辑非常有吸引力,以至于不少企业都进行过尝试.海尔在推行人单合一的过程中,尝试过这种模式,并将其命名为“市场链”.日本经营之神稻盛和夫的阿米巴模式实际上也是一种“市场链”.但是,这种模式可能有天然的、无法的两个问题.
第一个问题是串联导致市场压力在传递过程中逐级耗散.企业的价值创造是一个复杂的过程.当用户的需求固定时,打的是“固定靶”,在市场链里逐级倒逼（下游经营体要求上游经营体达成什么目标,如要求生产环节降低成本）即可逼出价值；而一旦进入互联网时代,用户的需求长尾分布、千人千面、极致个性、快速迭代,打的就是“飞靶”,这种僵化的模式就有不能快速响应用户需求的问题.在这种串联形成的链条中,用户需求的转变会造成每个经营体的不适,上游的经营体往往还要经历中间环节的信息传递,才能在最后得到关于如何行动的精准信息.
第二个问题是“市场链”变成“市场棍”.在企业的内部链条上,每个环节上都只可能有1个经营体,如果对这个经营体不满意,又该如何？在企业外部,肯定是选择其他的外包商,由于存在同一个资源位上的竞争,自然能够用市场竞争的力量激活经营体.但坏就坏在企业内部是封闭的,即使对上游经营体不满意,企业也不会同意下游经营体向外采购,因为这意味着上游的利润被拿走,更意味着上游的资源和产品成为企业的“库存”.所以,这种关系是无法像链条一样随意更换某个环节的,而是像棍子一样僵化,更应该被叫做“市场棍”或“供应棍”.
解法：市场链的底层逻辑存在先天瑕疵,无法通过操作上的改进来弥补其不足.所以,理性的做法是,不要希望“市场链”能够串联起企业内外部所有的分工环节,而是要将市场的串联关系用到合理的地方.
6.名为“合伙制”,实为“大锅饭”
即使海尔的“市场链”是入选哈佛商学院教学案例库的经典,他们在使用过程中依然发现了上述问题.于是,海尔开始思考如何将串联变成并联,将人单合一推入2.0时代.事实上,其他的企业也不是没有发现串联的问题,华为、中兴的项目制,万科的事业合伙人模式,阿里的网状组织……都是在这个角度上进行的并联尝试.先知先觉的企业发现,只有把所有的环节并联起来,共同面对用户,才能同步信息,快速协同响应用户的需求.
这些尝试我们都可以归为合伙关系（partnership）,这是打破金字塔组织的另一种思路.所谓合伙,就是所有参与者对项目占股,并按照股份比例分享收益的治理模式.其相对外包关系的好处在于,当参与者可能创造的价值不确定时,当用户的需求不确定时,“蛋糕”能不能做大,谁都说不清楚.所以,所有参与者都按照可能对项目产生的价值来核定股份比例,按股份拥有权限,承担风险,分享收益.如此一来,参与者拥有资源的价值、对于项目的控制权和收益权校调一致,三点一线.每个参与者都有最大的动机投入资源,推动项目成功.
在这个不确定的时代,还有比合伙更好的方式吗？所以,近年来,“合伙”的概念开始越来越火,似乎成为了激活组织的利器.更好笑的是,所有的参与者都开始用“合伙”的由头要分享,根本不管自己的资源是不是到了可以参与分享的级数.
但是,当合伙制被推行下去,企业却发现了又一个难以的问题.事实上,按照资源价值占股,共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式.而公司治理中的传统问题,在合伙制里一个都少不了,最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”.说简单点,占股更小的容易“卸责”,因为“天塌下来有高个子顶着”.所以在现实中,参与者都会积极争取上合
伙的船,而一旦上了船,就开始睡大觉.遗憾的是,这个道理并没有被大多数人看懂,社会上频繁出现滥用合伙制的案例.
不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的,能够让自己轻松下来.于是,不管谁应该在内圈,谁应该在外圈,通通一律给股份.美其名曰,“公司是大家的,只有大家都占股份,才能劲往一处使.”
现实中,如果老板拿出的股份少,人家只会觉得这是在“撒胡椒面”,惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多,还会让“坐吃股利”的员工丧失激励,破坏企业内部的公平氛围.业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象.但是,他们也很快意识到了这种分配方式的问题.高管、老员工在拥有公司股权以后,股权收入超过了奖金,这使得他们即使“做好基本工作,混好日子”就能拿到很高的收入.于是,华为在近年调整了政策,规定股东每年只能分享利润的25%,而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人.这就激励了更多的人必须在当年创造高价值,不能只靠股权获取收益.
并联的合伙制一定是方向,但要用好,一定要能够精确显化出参与者的贡献,这才是症结和痛点.所以,相对于在公司层面分股份,在项目里合伙才是更应该关注的激励机制设计方式.因为,除了少部分高层之外,其他每个人对公司的贡献可能说不清楚,或者相对整体的业绩来说小到没必要去计量,反之,他们对于项目的贡献却说得清楚,也有必要去计量.
海尔的解法值得借鉴,他们用平台主派出的类似BP（业务伙伴）的机构深入各类小微（项目参与者）,利用若干的工具量表精确显化出小微为自己创造的价值.换句话说,每个小微都有自己的“单”,每个单的达成与否和达成程度都与自己的利益相关.目前,这套做法已经相当成熟,并在企业内部大规模复制.中兴通讯的解法也有可能是个方向,他们用项目积分制显化个体的贡献,进项目只是起点,挣到积分才是终点.万科的解法则简单直接,要求人力资本的参与者（项目操盘者）劣后退出.
7.价值观：封闭到底,科层思维上述任何一个陷阱都可能让企业在转型平台型组织的过程中陷入纠结,但企业能否走出来,关键还是要看老板的思维是封闭还是开放.
平台型组织实际上是一个战略投资平台,是企业有意识地推动平台资源与创客资源进行“化学反应”,实现资源价值裂变、爆发的组织模式（实际上也是商业模式）.激励机制设计得精巧,会让人带动资源更好地流动起来,产生价值增量,但“资源有多少”却是平台能实现多大价值的“天花板”.
老板们惯性的科层思维让他们把目光都放在企业内,这也许是因为企业从外部获取资源会产生巨大的交易成本.但是,在这样一个互联网时代里,资源的获取已经越来越容易,还把目光放在企业内部,就会错失优质资源.正如太阳软件公司老板乔伊所言,最优秀的人永远在为其他人工作.所以,为何不能把平台变得开放,最大限度吸引优秀的人才？
资源条件不好的企业想当平台,但没有外部的创客愿意进来,平台自然是空的.资源条件太好的企业嘴上说想当平台,但给到的权限（权）和分享政策（利）却不是对合作者的（而是对打工者的）,老板的“皇权”意识让其认为“我们已经这么好了,为什么要分享？”一句话,在他们的王国里,疆域（边界）比价值重要,前者关系权力,后者关系利益,在利益已经不少的情况下,权力显然更加重要.
其实,“平台思维”的背后是“平权意识”,只有放弃自己的野心,愿意尊重他人、成就他人的人,才能够打造出平台型组织.
一次,一个成长型企业邀请我为他们提供打造平台型组织的咨询服务,董事长秘书在商务洽谈的最后忍不住问我：“穆博士,您认为这个项目最大的风险是什么？”这是一个很巧妙的问题,谈判者以此显示自己对于项目的控制力,乘机打压一下我的气势.因为,谈到风险就肯定会涉及到我控制不住的地方.但我笑了,说：“最大的风险是你们的老板.”
企业推动走向平台型组织的变革,最大的堵点就是老板,最大的动力也是老板.“法、术”层面的陷阱都不是问题,都可以解决；“道”的层面才是真正的问题,而“大道”就是老板的心.我已经多次发现这样的“叶公好龙”,当老板们觉得企业“有病”,他们会求助于组织变革来将企业变成平台,而一旦打造平台需要释放他们的权力,他们又会出尔反尔.所以,想把自己的企业打造为平台,老板不妨问问自己的价值观,你真的愿意打破自己的王国,真的愿意放权吗？2018年1月版人民邮电出版社扫二维码购买此书！
评论,本文是一篇关于七大陷阱和组织和平台方面的组织论文题目、论文提纲、组织论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
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