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商业模式创新的背后是“价值链的重构”
◎ 周永亮
北京国富创新管理咨询公司董事长,坚持创新学院院长,中国执行力研究第一人,本土化执行力落地工程首席专家,管理系统落地专家,权威领导力专家,横跨“咨询与培训”两大领域的著名管理咨询专家,清华大学客座教授,网易TOP100品牌榜培训师排名第一,英国五星级商学院——兰开斯特大学管理学院中国管理研究中心、曼彻斯特商学院中国管理发展中心合作研究项目成员.
商业模式就是价值链的组群,凡是不能形成高效的价值链组合并进而创造价值的所谓商业模式一定是伪商业模式.
价值是什么？价值就是创造客户,就是为客户以及用户创造他们喜欢的产品和服务.要有一定规模的客户群体,才有机会琢磨赚钱的套路（商业模式）.也就是说,要围绕价值来创造模式,要围绕核心来创造套路.
在贺岁影片《非诚勿扰》中,一开始葛优就拿个破玩意儿——“分歧终端机”去忽悠天使投资人范伟,说几句鬼话,就从范伟那里骗到一大笔钱.电影故事很荒诞,但商业现实中此类荒诞的事更多.现今那些投资人,大都觉得“一万年太久,只争朝夕”,很迷恋短期暴利.正是因为有这种心理需求,才有当下“商业模式病”的不断滋生.
能够短期暴富的人,要么掌握了独特技术、天然资源,要么是有特殊的人脉关系、市场渠道.很多草根商人不具备这些,却又想快速捞钱,只能靠骗.
没有技术优势,靠商业模式来弥补；没有资金保障,靠商业模式来解决；没有销售渠道,靠商业模式来建立；没有优质产品,靠商业模式来打造似乎任何一项弱点都可以被商业模式化解.
设计一种商业模式,做些宣传推广吸引眼球,采取非常手段把市场做到一定的份额,风险投资就源源不断涌来,一经上市IPO,股权就变成真金白银,几倍甚至几十倍地溢价商业模式的暴利路线就是这样,简单易学,一本万利,而且门槛极低.
多数商业模式的设计明显是金玉其外,至于其中是什么,反正“风险投资,就是越有风险越投资,没有风险绝不投资”.
“商业模式不是用来做的,而是用来贩卖的.”但是再怎么骗,最终都要回归商业实质,就是直面市场,直面最终客户,也最终要用来创造价值,最终还是要回到价值链中来.最终客户是无论如何都绕不掉的,总要有人买单吧,若是找不到买单的,就无法创造价值,前面那一系列运作都会瞬间崩溃.
商业模式的背后,是价值链
随着移动互联网时代的到来,以及工业4.0的迅速展开,长期习惯于传统模式和埋头精耕细作的中国企业家发现自己在熟悉的产品领域盈利能力逐渐减弱,这促使企业家们从关注产品的生产效率和销售转向对更深层次商业模式的思考.
最初,企业家们发现,通过对初级原材料和产品的加工、深加工和精加工过程中形成产品链无法带来更好的发展,于是逐渐把视野投向了产品链的延伸和加强,仿佛找到了创新的方向,“产品链+”成为首选.
随后,企业的竞争态势从产品链逐渐升级为产业链层次,甚至有学者把产业链竞争视为未来企业的核心竞争力.企业从关注自身的管理过渡到关注产品和产业体系的完善,宁愿选择“神一样的对手”也不选择“猪一样的队友”.思科、西门子等著名企业的成功转型过程中,产业链战略都起到了关键作用.
世界上曾经有一家世界500强的企业,名叫“柯达”,在1991年的时候,它的技术领先世界同行10年,但是2012年1月破产了,被做数码的干掉了.
当索尼还沉浸在数码领先的喜悦中时,突然发现,原来全世界卖照相机卖得最好的不是它,而是做手机的“诺基亚”,因为每部手机都是一部照相机.近几年,索尼业绩大幅亏损,濒临倒闭.
后来呢,原来做电脑的苹果把手机世界老大的诺基亚干掉了,而且没有还手之力,直接把诺基亚手机干到被微软收购,到了2016年,微软为此亏得一塌糊涂,据说要出售这块业务.
这样“螳螂捕蝉,黄雀在后”的案例越来越多,360的出台,直接把杀毒变成免费的,淘汰了瑞星杀毒；淘宝电子商务2012年一万亿的销量,逼得“苏宁、国美”等传统零售巨头不得不转型,逼得“李宁服装”关掉了全国1800多家专卖店,连天上发了卫星的“沃尔玛”都难以招架,如果马云“菜鸟”行动成功的话,24小时内全国到货的梦想实现,那么这些零售巨头和物流巨头的命运又将会如何？
马云“余额宝”的出台,18天狂收57个亿资金存款,开始强夺银行的饭碗；三驾马车（马云、马化腾、马明哲）的网上保险公司的启动,预计未来五年将会有200万保险人员失业,其他保险公司将何去何从？腾讯微信的出台,6个亿的用户还在增加,直接打劫了中国移动、电信和联通的饭碗.
所以,如果有一天你隔壁开火锅店的张三,卖手机卖得比你好的时候,你不用觉得惊讶,因为,这既是一个商机无限的时代,又是一个模式快速迭代的时代,每一个行业都在整合,都在替代,都在相互渗透,如果原来你一直获利的产品或行业,在另外一个人手里,突然变成一种免费的增值服务,你又如何竞争？如何生存？
未来的竞争,不仅仅是产品的竞争、也不再是渠道的竞争,而是商业模式的竞争,也就是说,谁能有更好的模式能够把握终端消费者或用户消费偏好和购买注意力,谁就是王者；而能够把握消费者购买注意力的核心就是用户价值或者叫消费者价值.因此,商业模式只是创造用户价值的套路或路径.创造价值的过程就是价值链.
商业模式就是价值链的组群.因此,判断商业模式优劣的基本标准就是价值链的优劣,而价值链的优劣则直接决定了价值创造的过程和结果.
凡是不能形成高效的价值链组合并进而创造价值的所谓商业模式一定是伪商业模式.
现在,很多人喜欢谈论商业模式,说到某某企业的成功之处,一般都会分析是什么模式,如果你不从模式上分析说道一番,似乎你就有点OUT了.模式似乎是个筐,什么都可往里装.其实,商业模式只是一种复杂商业逻辑的简化,其背后都是价值链的组合和优化.比如戴尔的直销模式,其本质问题就是解决了家用计算机行业价值链的优化,缩短了价值链条,减少了价值链的环节和时间,从而提升了价值链的效能.
“要做到比顾客更了解他们自己的需求”,最初,戴尔和乔布斯都是这样说的,而这恰恰是当时他们所处行业的价值链中的痛点.
商业模式最怕丢失调整力.商业模式在实战操作中,必须以价值链的优化为目标,随着各种资源与环境的变化不断调整.与之相对应,商业模式自身的运行路径,也是在执行过程中不断趋向成熟.然而商业模式对于外在环境因素,尤其是偶然性因素的倚重,致使模式调整力不足成为一种巨大的风险.
商业模式的本质在于创造和优化价值链
中国式营销的优点是擅长对机会的把握,其缺陷则是无法实现对机会的持续把握.在中国式营销盛行的状况下,往往充斥着无数的跟风模仿,可以说中国式营销有一种“化神奇为腐朽”的力量.曾经红极一时的“土家烧饼”,从红火到消亡只有短短数月时间.
有些人是非常喜欢模仿的,一窝蜂的跟风模仿产品非常常见.2005年10月,在山东济南举行的全国糖酒商品秋季交易会上,木糖醇是糖果行业中表现突出的重要招商产品种类,参与招商的木糖醇企业有十几家.紧随其后的2006年3月,在四川成都举行的全国糖酒商品春季交易会上,杯装冲泡奶茶又成为饮料行业一个重要的招商产品种类,参与招商的冲泡奶茶企业近30家.而在2007年,随着浙江娃哈哈集团“呦呦奶茶”系列饮料产品的畅销,众多的同类产品也相继出现在市场,包括杯装冲泡奶茶企业也推出相似的牛奶+咖啡固体饮料品种.
从以上种种现象可以看到,中国企业确实擅长对机会的把握,这其中的表现就是跟风模仿：只要有机会就先跟进再说,总有一次会跟对方向.之所以中国缺少常青企业,原因就在于跟风模仿使得企业缺乏核心能力实现对机会的持续把握.产品跟风模仿是目前中国企业最主要的营销方式,但其无法解决企业持续发展的问题,要解决这个问题,就必须跳出产品层面.在国内服装行业中,模仿是一个普遍的现象：一方面是产品研发的模仿,由此造成市场上都是款式相同的服装,产品同质化非常严重,竞争中大家比拼的都是；另一方面则是渠道拓展的模仿,“多开店、开大店、开好店”是近10年来服装行业都在跟风的渠道拓展模式,圈地运动如火如荼,由此造成如今开店成本大涨,开店容易保店难,而且品牌商和*商之间的博弈日益激烈,企业命运难以掌握在自己手中.面临这样的市场环境,要靠产品模仿取胜几乎是不可能的,这就要依靠商业模式的创新.
品牌专卖店已经是服装行业一个普遍的商业模式,但是要在这个激烈的竞争环境中生存,仅靠品牌专卖是远远不够的,必须对这种商业模式进行创新.我们都知道海澜之家,它与其他国内男装品牌有什么差别吗？尽管从产品上看都是男装,有区别的似乎只有,但其实海澜之家有着独特的商业模式.当年,海澜集团总裁周建平在日本进行市场考察时,发现了一种依靠品种丰富、大众化和量贩式自选购买来经营的品牌专卖商业模式.于是,他将这种模式引入了国内,创建了海澜之家男装集成品牌专卖店,并由此形成了SPA的商业模式.
所谓SPA模式,就是指自有品牌专业零售的商业模式,由美国服装巨头GAP公司在1986年为定义公司新业务体系而提出的,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式.海澜之家采用的这种模式,不同于其他国内服装品牌所采用的*制商业模式.采用*制商业模式的企业大多将渠道拓展的功能完全交由省级*商来承担,自己只负责提供商品、宣传和政策支持.这样往往使品牌专卖店难以形成统一的形象、统一的经营、统一的管理、统一的推广以及统一的布局,尽管专卖店数量众多,却没有形成真正意义上的连锁经营,从而在经营业绩上大打折扣.而海澜之家的商业模式则改变了这种状况：一方面其主要发展单店加盟,区别于其他品牌的省级区域*；另一方面其采用的是托管式加盟,而非其他品牌采用的自主式加盟,其特点是加盟商只提供资金投入,店铺运营则完全交由海澜之家的团队,由此既能够保障加盟者的利益,又能够确保海澜之家品牌专卖店实现有效的连锁经营.
海澜之家借鉴了国际上先进的SPA商业模式,又根据国内服装市场的实际情况采用了创新的托管加盟模式,在商业模式上实现了模仿式创新,在竞争激烈的国内男装市场上成功打下了一块江山.
如何才能实现商业模式的模仿创新？只有了解了商业模式的本质,企业才有可能实现创新.笔者认为,商业模式的本质在于价值链的创造和优化,商业模式的核心就是为了创造价值.因此,只有深刻理解价值链的本质,才能有效地实现商业模式的创新.
价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合,通过这些关键活动的开展,才能使企业业务得以有效运营、不断循环、周而复始.通过价值链分析,企业可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解,从而抓住这些特定领域的运行本质,并提炼出独特的商业模式,或者对商业模式进行有效的创新.
商业模式创新的目的是创造新商业机会,也就是所谓的蓝海.而《蓝海战略》的核心内容阐述的就是,运用价值链分析的方法,通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现,找出可以改善企业经营业绩的价值环节,然后对其进行整合重组,增加优势活动,减少劣势活动,剔除不必要的价值点,创造全新价值点,从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化,并借此重新赢得竞争优势.
价值链的本质在于价值增值,这正是商业模式的意义所在,只有做到价值增值,才能够实现商业模式的创新.价值增值的关键在于对价值主张进行定义,不同的定义代表着不同的价值,也就反映着不同商业模式的本质.苹果手机为什么能够改变世界,其根源就在于乔布斯重新定义了手机.在苹果商业模式的价值主张中,通信已不再是手机的核心,娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在.在这个全新的定义之下,苹果成功地通过iPhone+App Store整合了产业资源,将硬件、软件和服务融为一体,构筑了一个开放的产业链,由此引发了全球热潮.
通过对价值链的分析,企业不但可以发现和模仿成功的商业模式,还能使商业模式创新变得更加容易.更为重要的是,通过商业模式的创新,企业可以构建起持续发展的核心能力,摆脱机会主义的发展模式.某一个点是容易被模仿的,但是一套商业模式、一套体系则很难被模仿.其原因就在于,一个企业的成功是消费态势、行业趋势、竞争环境和企业能力等综合因素造就的,随着时势的变化,原先获得成功的要素也就相应发生了变化.如果企业不能透彻洞察商业模式背后的价值链,就无法深刻了解商业模式的起源及其适用条件,也就无法对商业模式进行举一反三的借鉴和创新.正如企业都知道娃哈哈采用的是二级联销体商业模式,但是有几个企业能够进行成功模仿或者创新呢？大家也都知道海澜之家的托管式加盟模式,但是能够模仿的又有几家呢？现在人人都知道海底捞的商业模式特征是什么,但是有第二家“海底捞”出现吗？所以,如果能够深刻理解商业模式的内涵,企业就能够掌握设计独特商业模式的方法体系,从而实现灵活地创新运用,而且很难被其他企业模仿.
由此,商业模式的本质就在于价值链的创造和优化,商业模式的意义就在于创造价值,商业模式的创新就在于重新定义价值以及重组价值链.
总结，该文是适合不知如何写价值链和商业模式和重构方面的商业模式专业大学硕士和本科毕业论文以及关于商业模式论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
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王志刚 谢喻江（宜宾职业技术学院经济贸易管理系 四川 · 宜宾 644003）中图分类号 F724 2 文献标识码 A DOI 10 16871j cnki kjwhc 2018 12 .
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