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工业论文参考文献：
工业4.0掀起了全球制造业的变革浪潮.推进工业4.0,汽车行业也面临着很多新命题.在数字化过程中如何建立坚实的精益基础？如何充分利用先进的智能科技提升整体供应链的效率？怎样加强基层管理人员技能培训使先进的智能科技发挥最大效果？
2017年1月19日,2016中国最佳工厂／中国运营卓越奖颁奖典礼暨“工业4.0一一现状与未来”研讨会在京举行.围绕“工业4.0一一现状与未来：中国工厂在数字化之路上遇到的挑战”话题,参与研讨的嘉宾纷纷表达了自己的观点.
本场研讨会由《汽车商业评论》《汽车消费报告》总编辑贾可主持,参与讨论的嘉宾为奇瑞捷豹路虎汽车有限公司总裁戴慕瑞( Mur-ray Dietsch),大陆汽车系统（常熟）有限公司总经理Joerg Walter,东风日产花都二工厂工务部部长杨耀辉,科尔尼咨询公司全球合伙人许健,科尔尼咨询公司董事刘晓明.
工业4.0从何展开
贾可（《汽车商业评论》《汽车消费报告》总编辑）：工业4.0要求我们的IT技术要好,要求我们了解业务流程,而业务流程又涉及更具体的内容,比如产品到底是什么,从上下游的供应链到客户,到制造本身,怎样运营做出效果,实际上非常复杂.工业4.0到底从哪些方面展开？多弄一些机器人？多用一些ITI程师？
戴慕瑞（奇瑞捷豹路虎汽车有限公司总裁）：首先想说的是,一定不要混淆工业4.0的含义,它指的并不是IT系统或者基础设施,它是让我们思考如何使业务成本效率更高,更加灵活,更能适应未来.
提到中国市场,我们都知道它的经济效率非常高,在这里做生产非常好.但要持续不断地进步,这样才能够更有竞争力,为未来做好准备.
工业4.0其实能够帮助我们更好地提升效率,处理—些废物,让业务也更加灵活.
Joerg Walter（大陆汽车系统（常熟）有限公司总经理）：我们能够影响工业4.0的是跨职能专业团队.我们使用跨职能团队已经有一些年了,就是来自不同职能的专家,在同一个屋子里探讨,他们最后能够在整个流程中对各自负责的部分提出见解.
的确,IT像您说的很重要,但最终还是依靠人和能力改变这个流程,然后非常彻底地了解这个流程.
贾可：跨职能部门有一个建立过程,如果要做好工业4.0,你觉得是主要靠领导层的意志或贯彻力,还是交给负责工业4.0的部门？
戴慕瑞：从上级先开始,再逐步向下贯彻.要想系统地实施工业4.0,确实需要有人统筹,从管理层的层面出发,来证明这是一件重要且值得做的事情.所以我们作为业务的领导者,要持续地推动运营效率的提升.
在国内,我们采用由上而下的方法.很幸运,当我们最初有机会在中国开展业务时,很多技术我们从一开始就能引人中国.但在常熟建立现有设施之前,我们花了一年多时间做计划.
最初,我们就从技术和运营的角度讨论怎样高效完成项目,重点不只是做了就可以,其实整个过程在不断演变,不断进步,要站在未来的角度去考虑.现在我们完成了第一期,正准备第二期产能的扩建.
我们花了很多时间与其他行业做对比,不光在车辆制造领域,也在其他行业.我们试图不仅仅从IT和流程的角度,还从其他各个方面去思考建设新的设施如何保证效率.另外,下一个设施可能会E匕第一个更高效,我们希望持续地学习、应用新技术,能够让我们在业务中取胜.
贾可：你在大陆不同的工厂干过,在跨职能部门合作方面,你觉得这几年的变化在哪？在贯彻工业4.0的过程当中,你作为工厂最高负责人,起了多大的作用？
Joerg Walter:最终我们要有一个这样的领导人,不仅负责管理还要有对未来的规划.我们的领导人是CEO,他提出对于未来的发展理念,每一个工厂都要把这种理念内化,并转化成我们前进的动力.
常熟的管理团队年龄大概在30岁到35岁之间,并拥有5年到6年的工作经验.我们会花很多时间去培训这些人,而且会不断地对培训效果作出评估,然后得到反馈.我还要分析这个人到底需要什么样的能力和技能,然后针对个人做技能分析.
因为无论是开始还是结束,人都是最重要的.如果没有合适的人,没有好的技术和决心,那我们什么都做不了.
拿来即用还是本土优化
许健（科尔尼咨询公司全球合伙人）：这两位专家提的是如何利用工业4.0来提高生产效率,好像目标是提高效率,更精益一些.精益生产方面大家公认的是日本,其中丰田做得最好.东风日产花都工厂在内部也获了好几次奖.想听听杨总的观点,在你们内部,工业4.0是你们日本公司在精益生产方面本身就做得比较好,是在做精益生产的继续,还是完全是新课题,是更高层次的一个体系？
贾可：是直接拿过来用？还是本土基础上优化？
杨耀辉（东风日产花都二工厂工务部部长）：工业4.0在精益上是持续的.对于工厂来说,它的精益有成本优势.
2015年,我们公司基于 “中国制造2025”的概念专门成立了工业化、信息化的两化融合委员会,在内部提出工业4．O.
怎么去展开？对东风日产来说是继续老路子,还是进一步大提升？我认为应该是后者,原来虽然说是精益生产、精益制造,但感觉还是不够系统,所以要在这个基础上拔高.
我们这个概念不仅仅是从日本拿过来,从2006年开始我们有十多年跟通用做对标的经历,已经做到可以和它们对标公司组织架构、人员等全部流程.
东风日产花都工厂为什么在日产全球获得最好成绩？不仅仅是基于日产的经营体系,而是在这个基础上把通用、大众好的做法借鉴过来.这才使得我们能够站在巨人肩膀上成长.
在公司内部精益工厂分享会上我也讲到,真正的成功就在于不断地借鉴别人.每年也会设定理想姿态或叫中长期事业规划,运营的时候找出差距,然后不停地调整和改善.
工业4.0是把很散的东西系统化,还包括知识系统化.我们有一个平台,雷诺一日产全球所有经典案例,当日就能从各个据点看到.要借助系统使这些信息更好地管理,更好地发挥效率,让每个点能够及时分享、使用.
以前很繁杂的工作内容通过工业4.0系统化之后,可以得到更好的呈现.
工匠精神和工业4.0是否矛盾
贾可：杨部长给出了两个关键词,一个是对标,一个是系统化.对标找出差距,系统化找出潜能和能改善的地方.对标、系统化以后,接下来到底怎么做？
2016年初,政府提出工匠精神,按照中国传统观点,工匠精神就是做手艺,基本不靠机器,传统家具都不用钉子,榫卯结构就可以进行天衣无缝的衔接.
中国传统的工匠精神或者日本人提倡的做一碗面条,一碗老汤的精神不能够大规模复制,这纯粹凭手上功夫.工业4.0包括工业制造2025肯定是更高级别的工匠精神.
现在优秀的工厂现代化设备占据多大重要性？IT、软件方面又占据多大重要性？现代化的设备、IT跟传统的员工本身的专业水准之间的关系是什么？
许健：工业4．O为实现质量的可重复性,尽量把人工的、手工的部分降到最低点,或者完全消除.这两点可能有冲突.在日本非常强调工匠精神、精益生产做得比较领先的企业,他们认为,工匠精神跟工业4.0有哪些相似之处？是不是有冲突的地方？
杨耀辉：工匠精神在企业里—直在延续,无论你用IT技术还是其他什么技术,肯定基层有些地方还是手工.现在提出的工匠精神,它是更高的层次,就是无论哪个领域的人都应该要有这种精神.
我在公司同时负责科技创新的环节,设备是会出问题的,怎么让它不出问题？要有专业的工程师,以前工程师就是敲敲打打,但工厂也不可能把全部老设备换掉,这时候需要这些有专业精神的人,对设备进行解剖,对原有系统进行改造.
举一个很典型的例子,我们安排工程师一个课题,原来用的一款机器人,里面的参数拿不出来,当时一个车间有将近400台这样的机器人,如果这个不突破会很困难.机器人最关键的是关节臂,运行久了会磨损,工程师花了六个月研究,从里面取出参数,并做了相适应的改变.
这就是工匠精神,我认为两方面不矛盾.
许健：工匠精神不是说某一个人在特别的领域,他的一技之长,更多是一种态度,对质量的追求.请两位德国专家分享下对工匠精神的理解.
贾可：您知道工匠精神这个说法吗？
Joerg Walter:确实知道这个词.我认为的工匠精神,实际上是创造力.说到创造性,未来我们有这样的技术也许能改变工具让它有更高的效率.
实际上人们在操作机器的时候,被指导怎么指挥机器,但我们怎样让这些人能够发展出自己的新技能？可能确实需要很多经验去操作,但是我们更需要了解电脑怎么去操作机器这样的知识.比如说看—下机器操作指南,以一种不同的方式去操作这个机器,这个很重要.
戴慕瑞：是的,在我看来,工匠精神实际上有不同的意义.
面对不同的人,工匠精神也有不同的意思.在德语中,工匠精神或许可以翻译成纪律,要确保所有的东西能够尽量接近完美.
对于我来说,工匠精神也和质量有着很大的关系,确保产品的高质量,并且要长期保证这种高质量.这是我在中国18个月的经验,我们有庞大的工作团队,他们心里都知道得生产出高质量的产品,这种意识已经深入脑海,这是我们花很多力气培养的东西.但当然必须给他们培训技能,我觉得中国工厂里的工人应该说是全世界最好的工人,他们非常聪明,是非常棒的团队.
从工业4.0的角度来讲,工匠精神要确保我们有流程有系统,有正确的数据,在正确的时间做正确的决策.对于某些人来说工匠精神可能有着不一样的内涵,但我们做的事实际上是一样的,有的公司在不同层级上而已,从未来的改进上来讲,我觉得在中国我们所有工厂都要这么去做.
挖掘、使用数据的重要性
贾可：说工匠精神不是为了赶时髦.现在有很多企业认为工业4．O是遥不可及的事情,因为基础差、底子薄,资金也有限.比如前几年中国的汽车工厂手工焊装比较多,人工成本比较低,只要省钱就会使用这样的方法.这不是工匠精神,人焊得再好都不如机器.
是不是财大气粗的企业或者走在时代前列的企业,工业4.0运用得比较早比较成熟？相对基础薄弱的企业工业4.0脚步会比较慢？在未来的竞争中,那些还在采用更多人工代替设备的企业也没有太多的可能,是这样的吗？
许健：二十年前我们就跟很多跨国公司合作,当时中国成功的制造业企业有一个经验,不要把德国最先进的体系搬到中国来.因为机器人贵,一出问题中国都没人能修,要等专家来,可能还需要一两个星期,整个生产线都会受影响.
相对来讲,中国人工便宜,所以当时中国工厂很多环节尽量用手工,当时这是作为一个成功因素来看的.今天听到三位专家的观点,实际上他们对标的是国际,而且让我比较吃惊的是,他们并不认为中国员工跟其他国家相比有太多的差别,觉得中国团队也是非常强的,这是好的一面.
但回过头来讲,是不是因为中国的成本非常高,这个生产体系已经没有中国特色？也就是说德国的体系可以搬到中国来.那中国以后还有竞争力吗？假如机器人和IT技术都大量地运用,在这些全自动生产体系里面,人占的比例非常小,同样的系统在欧洲、美国可以运行,那在中国也可以运行,成本上没有大区别,这种情况下中国还有没有优势？
以前中国成功的主要因素是劳动力便宜,这个优势已经慢慢丧失,中国跟很多发展中国家比劳动力成本较高,甚至超过了东欧.这种情况下,如何打造中国新的竞争优势？
刘晓明：大家提到工业4.0和信息化,两者边界比较模糊,但研究表明工业4.0和信息化还是不一样,从时间角度、技术角度来讲,是在信息化技术基础上走到工业4．O.
根据我们的研究和分析,工业4.0和信息化一个很大区别在于数据,工业4.0真正的驱动并不是仅仅靠设备的投资,通过对数据深入的发掘和分析得出有针对性的洞察从而支撑业务目标的实现,是工业4.0很重要的一点.
刚才专家提到两个关键词,一个是灵活性,一个是跨部门.其实恰恰说明了工业4.0相对于信息化很重要的差异点.
信息化对企业ERP都了解,ERP强调的是固化的,标准的流程.工业4．O强调的更多是一种灵活性,是一种柔性,是一种敏捷.
另外一点提到跨职能,工业4.0强调的是开放,强调我们在一个巨大的企业组织之内,能够形成一个小的创业型企业或团队,或者是能够满足客户需求的创造性组织.
从这个角度来讲,投资设备对实现工业4.0当然非常重要.但是如何挖掘并使用这些数据,是未来工业4.0或者数字化产业发展过程中确定领先地位的一个非常重要的因素.
我们认为,工业4.0和工匠精神的目标是一致的．都是最大限度满足用户需求.之前我们提到工匠精神是因为客户的需求相对比较单一,或者说相对来讲没那么灵活多变.在现在这个社会,客户需求灵活多变,这样一个需求大背景下产生了工业4.0.
工业4.0利用所谓数字化的技术、信息化技术能够满足或者最大限度灵活地满足用户需求.这是工业4.0比较关键的一点.
低成本与自动化如何平衡
贾可：前段时间曹德旺在美国投资引起很大的风波.到底中国投资好还是美国投资好？实际上跟工业4.0可能还没有关系.中国人有时候做事马马虎虎,但是挑剔程度全世界第一.也许从这个角度来讲,中国人未来对工业4.0的要求可能更高？
Joerg Walter:我想你是对的,比如微信,你会发现人们非常开放,如果不高兴就分享自己这种想法.
二十年来,中国的情况已经变化.我经常会负责同从总部来的人召开一些常规会议,我们会把所有客户的需求都列起来,这其中有的是我们了解到的,有的则是基于经验,其中一些内容会反映到设计部门,这是非常重要的.
工业4.0并不光是一个在中国的主题,是全世界的主题.我们必须彼此之间排好队,并且学习.并不是一个单独的公司开发这个东西,实际上需要大家一起分享经验.我会鼓励中国同事们更加开放,谈谈自己的想法,他们可能不懂德语,但可能有完全不同的想法,这种想法必须被听到并加以考虑.
戴慕瑞：开始在中国建设工厂之后,我们从母公司引入很多良好的技术,也可以和业内最佳实践作出比较.我们希望在中国能够以更高效、更节省时间的方式来生产更高质量的产品给消费者,就像我们在全球的做法一样,所以也会鼓励大家把中国的信息分享到其他组织中去,在中国所做的这些事情可能在其他组织其他地方会做得更好.之前提到更高端的消费品,中国的发展速度非常之快,是因为人口非常多,并不需要改变太多就可以达到这样的效果.
我们要想保持竞争力,需要走在业内前沿,要尽一切可能,通过各种方式一直这样做下去.
我们公司有很多自动化方面的工作,在一些领域也实现了百分之百的自动化.
从技术角度来讲,我们的关注点转移了o可能最差的这个部分会决定整体水平,正是因为所有的中国工作人员,才能够让我们的自动化程度顺利开展,自动化当中出现了任何问题他们可以随时去纠正.
中国员工非常棒,他们有很强的动力,不断地努力,放眼全球都是很了不起的.所以可能谈到中国经济效益更高,或者说成本更低,虽然自动化程度高,我们与全球相比仍然很经济.而且有人员去调整这个过程,我们完全有赖于人的技能和能力建设,在本地就有很优秀的人才,不需要从国外引进人才.
许健：制造这块,中国前十五年已经取得非常大的进步.好的企业已经跟国外水平相当,今后在整个运营体系上甚至要超过国外,这非常鼓舞人心.杨总是不是也有这样的感觉？
杨耀辉：其实您的问题也是我的压力和心头想解开的问题,成本到底有没有竞争力,到底还有没有优势？
东风日产副总经理王金宁先生是原来管制造的老总,他一直跟我讲,你们如果做不好就把工厂关掉,让别人生产.我们时时刻刻有这种压力,内部有很大的忧患意识.
工业4.0必须要做,但不是要做很大的投资,而是现在需要什么,就去做什么.我们讲低成本、自动化,别人可能买机器人花50万元,再加系统一共100万元.假如某个功能不是很复杂,三轴、四轴机器人是不是能代替？这可能只要20万元就能搞定.要不断地去开发这些东西,只要效果能达到,就可以因地制宜地适应这种需求.
我去一些地方看过,机器人都是大个,是不是可以开发一些小个机器人？所以在中国确实要本土化,但要达到这样的效果,真正保持成本竞争力,很痛苦.
C2B是否还是乌托邦
许健：这也是耳目一新的做法,目标是一样的,但要用中国的成本方式去做.估计20万要做到国外100万元才能做到的,肯定要依靠本土机器人的企业.下面我们可以直接谈,什么时候中国的制造体系或者工业4.0可以超过国外同行.
贾可：怎样降成本又快又好？很多时候鱼和熊掌不可兼得.但不知道工业4.0能不能帮助实现.
有一个术语叫C2M,工业4.0更多地是要顺应消费者需求,能够快速应对.汽车的C2M是消费者连接制造厂.如果仅仅是这两者,这个概念不完整,因为还有供应商.
后来这个概念演化了,叫C2B.消费需求到达主机厂主机厂跟各个供应链衔接,整个系统才是真正工业4.0要做到的.想问三位实践者,完整的C2B是否还是一个乌托邦？或者我们离C2B还有多远？
杨耀辉：东风日产一直采用取货制,而不是送货制.
原来送牛奶,会进行打包、整合,比如在江苏常熟一带,货车过去,五家供应商整合在一起,包装容器要适应不同的供应商.这个时候信息技术显得非常重要.计划一旦做好,马上到各个终端,相关供应商的信息拿过来,我们取货,取了什么货、货到了哪里都非常清晰.一到非常精准,—旦差错,货车走了,可能就要自己送货来,那成本会高很多.
所以,主机厂如何真正跟供应商绑在一起,通过这套信息系统来解决这些问题,显得非常关键.信息化系统建设的时候也必须触及供应商和经销商这些领域,才能够真正做到决胜于千里之外,真正形成一盘统一的棋,产品才能做到最优化.
许健：根据需求制订生产计划,再确定所需要零部件,现在是不是这样做的？
杨耀辉：这肯定是工业4.0要涉及到的.客户的需求都已经多样化,以前车的颜色差不多,现在已经不一样了,柔性化必须提高,所以工业4.0的过程中必须做一些投资.
我们现在是B20 (Build to Order)订单生产模式,东风日产也宣布了-一个计划,按订单生产的比例要提高.但目前中国这样的比例还比较低,中国地域辽阔,从南到北运输可能要五六天,船运时间更长,所以很多是靠库存应对.
但库存成本很高,要压缩,我们交货期原来是两个礼拜,现在我提出6天时间交货的目标.未来理想是完全根据客户订单形成我们的生产计划,再到供应商的供货计划.现在这条路还比较长.
贾可：Joerg Walter先生,您作为供应商考虑的也是to B,东风日产是您的客户,你们之间有没有研讨过C端的问题？目前为止,你们是不是还不用考虑C端,只需要考虑B端的感受？
Joerg Walter:我们所有端都要考虑,现在通过IT技术已经能和所有客户连接,而且也可以把目标下放到生产线上.
我们想讨论的是,在这个过程当中会有很多人工流程,比如检验物品,以及生产线上的反馈,我们要考虑是不是需要调整零部件的数量,或者说整个流程是不是要更加自动化.
从原则上来讲的确如此.但是我们和客户也有一种连接方式,最终也要考虑,比如说需要多少辆卡车,零部件的数量是多少.
戴慕瑞：刚刚您提到的一点,中国的行业需要赶上西方发展的水平,其实在很多方面他们发展都非常快,追赶上甚至一些方面都超越了.工业4.0有很多的领域,我们也要考虑全面一些.
从我们角度来讲,我们已经有了基础设施能够更准确地响应客户的订单需求.现在我们所接收的信息并不是直接来自消费者,而是从分销商经由我们网络传递给我们.现在的设施能够直接与分销商连接,可以确保库存数量还有时间要减少,汽车行业可能25年来—直都是这样的惯例.
现在要想怎样能够把这个惯例更强化一些,能够更好地应用于未来,能不能更快地对客户需求作出反应,这可能是未来几年需要去看和了解的问题.也要看客户,是否当天看到产品当场就下单,还是未来某一天下单.所以我们所做的就是接到客户订单的时候,快速做出反应.
人和数据是工业4.0的关键点
贾可：贯彻工业4.0的过程中,就目前来看遇到的最大困难是什么？
Joerg Walter：大概两年前我们开始投资仿真软件,它可以去模仿设施需要的所有材料和信息.然后,寻找合适的人员,来管理这样的软件,这是一个挑战.不仅是管理软件,同时还要了解如何区分输入和输出是否和现实相符.
另一点就是,要最优化或者更好地应用工业4.0和精益这个方法,要尽量减少且合理处理废物.我一个人是做不了的,管理团队的几个人也是不够的,必须尽可能让更多人加入进来,对他们进行培训,给他们方法和可以办成事情的工具.
所以说大家一起创造了所期待的未来,其实大家所希望看到的并不只是能够升值,而是让他们看到未来这个方案能够达成的成果和前进的动力,所以最大的挑战就是找到合适的人才
过去我们花了很多时间去培训合适的人才,并且与一些技术培训的高校合作,帮他们设计课程,这样能够帮助他们更好地培训我们需要的人才：
所以,工业4.0不光是跟IT等技术有关,合适的人才这点是最重要的.
戴慕瑞：我一开始就说了,我们其实很幸运,因为进入中国的时候已经能够应用很多新技术,所以增长就非常快,可能很快能赶上工业4.0.
对于我们来说,这个挑战并不是技术带来的,而是如何能够保持竞争力,保持一个领先的态势.这真的需要创新的头脑,我们只做到这样还不行,还需要做得更好,未来才能够领先业界.
我们有很棒的人才,他们有非常棒的技能,而且有很强的创新能力.所有人员都参与到这个组织的流程当中,员工可以提出建议.短短半个月我们收集超过一万条建议.在这个过程当中,也要为公司创立一个更创新的文化.
最困难的一点就是,如何能够超越现在已经被认为是最佳的状态,做到更好.
杨耀辉：关于人的问题非常关键,我说第二个问题是数据.这个系统无论怎样,要让它真正地发挥作用,那么背后要有大量数据来支撑.
我们现在也在做系统化的开发.如果没有数据支撑,就像曲线一样,显不出好的结果.如何得到真实可靠的数据,这些数据不仅仅是要做的时候才开始去做,有没有一些数据可以从外面拿过来,我们去借鉴去调整.
尤其是在研讨两化融合的时候也遇到这样的问题,数据可以分析出来,但更好的参数的设定现在没有.人非常关键,背后支撑数据良好运行也非常关键,要保障数据真实、有效和可靠,有效的数据很关键.
刘晓明：关于数字资产的盘活或是利用,无论主机厂还是零部件企业都面临这个问题,大量企业其实都拥有这些数据,如何对数据进行挖掘是关键.
在日常工作过程中,还面临一个问题,就是所谓的数字孤岛.如何把每一个部门或者是每一个业务领域里边的数据深入挖掘,共享给其他业务部门,首先是企业内部,再到企业外部进行有条件的共享,能够实现数据效率的最大化.这是导人工业4．o的一个关键点和难点.（ABR记者高鹏根据讨论内容整理）
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