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战略管理有关函授毕业论文范文 与企业项目化战略管理以服务型企业为例相关函授毕业论文范文

主题:战略管理论文写作 时间:2024-01-22

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天津 / 刘雏阳

摘 要: 按照企业愿景和使命的要求, 在项目化思维的指导下, 用项目管理的方法制定企业战略, 并对战略任务加以分解. 这种实施项目化战略管理的过程, 就是企业愿景和使命从文字描述转化为实际行动的过程.

关键词: 项目化战略; 目标设定; 任务分解

一、 引言

战略管理是指不知道未来会怎样,却又必须为了实现组织目标而实施的一系列活动的总和.不同学派关注战略形成的重点各不相同,但是最终的落脚点均在过程, 因此, 基于过程视角的战略管理, 也就是采取正确的行动以实现组织目标的过程.

企业施行管理首先要明确战略.同样, 项目化管理模式的实施也应从战略的制定开始着眼,把战略分解为不同形式的项目,通过把项目做好以落实企业的战略管理.

项目化战略管理就是按照企业愿景和使命的要求,在项目化思维的指导下, 用项目管理方法制定企业的战略, 并加以分解的过程. 项目化战略管理的过程是, 企业愿景与使命从文字描述转化为实际行动的过程.

二、 企业战略管理概述

(一) 企业战略管理

企业战略管理的定义是:企业根据外部环境的调整变化, 为实现企业持续、 稳定和健康前行, 对企业中长期发展目标进行整体谋划,进而推行战略分解和实施战略管控的过程. 战略管理的两个主要方面: 一是对外部环境做出反应; 二是分配企业的稀缺资源, 从而改善其竞争地位.

企业的战略规划一般由企业高层管理者亲自主持, 职能部门管理人员、 物业管理技术专家、 重点项目管理者和员工代表参加, 这样可广泛听取各层次、 各方面的声音, 做到集思广益、 博采众长, 制定出较为科学合理、 精准完善的战略.

随着市场变化速度加快, 客户需求更加多元, 加之信息技术迅猛发展, 企业的短期战略目标时间一般为 1年、 中期为 3 年、 长期为 5 年.企业要结合自身所处经营环境的复杂性和不确定性, 根据自身的各种能力, 均衡地考虑机遇与挑战,坚持用长远的眼光处理好当下的事情, 规划当年的经营计划和中长期战略.

(二) 企业战略规划的步骤

战略规划一般分为几个步骤, 如图 1 所示.

(三) 项目化战略分析

1.企业外部环境分析

企业的外部环境是指通常存在于企业外部、影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和, 由短期内不为企业所支配的变量组成, 是企业不可控制的因素.外部环境分析主要是对企业外部的政治环境、 经济环境、 技术环境、 社会环境等进行系统分析, 以帮助企业进行科学决策, 规避不必要的风险.

2.企业内部环境分析

企业的内部环境是指企业的工作环境,是企业自身可加以控制的.内部环境分析就是通过收集和分析企业有关市场营销、 财务管理、 技术研发、 服务传递、 服务质量、 人力资源、 供应链管理、 企业文化、 核心价值链、 核心业务流程、 管理制度等方面的信息, 帮助企业找到优势与劣势, 使企业在未来的竞争中把握机会、 规避风险, 而且通过补齐 “短板” , 提高企业的整体实力和核心竞争能力.

3.企业综合环境分析

综合环境分析方法经常采用 SWOT 分析法.通过系统分析企业的优势 (Strengths) 、 劣势 (Weaknesses) 、 机会 (Opportunities) 、 威胁 (Threats) , 对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而分析组织的优劣势、 面临的机会和威胁的一种方法,在此基础上推导出企业的战略规划.优势、 劣势, 要分析企业的实力及其与竞争对手的比较, 重点在于企业层面; 机会、 威胁则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上重点在于行业层面. 通过 SWOT 分析, 可帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方, 化解企业的劣势和威胁, 并让企业的战略变得更加准确,使企业在竞争中获得先机.

三、 企业项目化战略规划

服务型企业项目化战略规划的过程,是企业的管理者用项目化思维规划企业未来的过程.首先, 要进行战略定位, 明确有所为、 有所不为; 其次, 要确定企业的目标, 明确企业在哪些方面到达何种水准; 再次, 要把目标分解成相互独立、 完全穷尽的战略任务; 最后, 要把以上的过程和结果用文字加以表达, 形成完整、 清晰的规划报告.

(一) 项目化战略目标设定

企业的整体战略规划了未来 3~5 年的一系列经营管理指标,企业还要认真的考虑长短期的内外部挑战与机遇, 对每一项战略目标制定逐年的目标值, 以便能够有效地监测和把控经营绩效,否则只是线性的推断每一年的指标会出现较大的盲目性, 出现战略偏差,使企业走上错误的道路.

项目化战略是解决企业在未来需要达到的目标,以及实现目标的业务规划、 核心能力规划、 职能规划等工作的总和.对服务型企业而言, 企业的战略决定了企业的发展方向、 经营范围、 竞争策略、 供应链设计等一系列决策性的问题, 企业的战略解决了, 企业就可以去做正确的事情.

战略目标的制定是考验服务型企业对自身利益考量, 以及价值追求数字化的表达, 它应尊重客观实际,本着能够科学系统、可以量化分解的具体实践思路加以谋划.企业的战略目标可以看作轮船航行的罗盘, 它指向航行的目的地, 在实际的航行过程中, 轮船有可能偏离航线, 需要发现并予以纠正.但是如果没有罗盘,轮船就像没头的苍蝇一样到处乱撞,到达目的地不是必然而是偶然.由此可见, 战略目标对企业经营管理起着举足轻重的作用.

项目化战略规划的目标应在企业经营哲学的指导下展开, 按照企业职能管理战略、 服务运营管理战略、项目管理战略三部分展开,每一部分的战略规划又可分为长期、 中期、 年度的规划.战略规划要建立一系列指标体系, 每一指标体系要有明确的目标值, 为战略规划的实施、 管控、 评估提供依据.

职能管理战略目标的内容主要包括企业的年度经营收入、 净利润、 市场规模、 市场占有率、 客户满意度和服务门类等各方面的整体说明,是一个能够被测量的目标体系.

利润指标: 服务型企业的净利润.

市场规模: 服务型企业在所在区域的市场占有率,或年度营业额.

人均生产率: 企业年度收入与人数之比.

研究与开发:用花费的货币量或完成的项目表示.

行业排名或品牌价值.

(二) 整体战略任务分解

企业制定项目化战略目标以后,要保证目标顺利实施就要加以分解.战略任务分解的重点在于化战略为行动,把复杂的事情简单化,化大为小从而确保落地.企业战略目标实现的过程就是化战略为行动的过程, 就是化抽象的表述为具体的行动, 把理想付诸行动的过程.

《企业项目化管理范式—— — 企业整体管理系统解决方案》一书中提出了以企业战略任务分解结构 (En-terprise Task Structure, 简称 ETS) 为载体的企业项目化战略分解方法.这一方法以企业的活动为核心, 以组织和人员为重要支撑, 以做好项目管理为基础, 以运营管理为保障, 使企业战略落地的过程有章可循.

企业的总体战略为年度的战略任务指明了方向,企业的所有活动都要与之关联,年度战略任务又是实现企业总体战略的基石,是把战略拉近,化宏观为微观, 是化大战略为小任务, 也是项目化思维中 “化大为小” 原则的表现.

1.企业战略分解的几种形式

项目化战略分解主要可分为项目管理战略、运营管理战略,项目管理战略按照不同层面的项目管理加以分解, 运营管理战略根据管理企业所处行业的特点,主要按照企业战略定位的管理项目类型、主要管理职能、 经营收入类型等要素展开, 按照 ETS 分解的方法,如图 2 所示.

(1) 企业总体战略的分解.总体战略通常称为 “公司战略” , 描述组织的整体方向, 主要对企业的业务领域、服务产品类别、管理技术和组织设计做出整体安排.它是组织最高管理层指导和控制组织一切行为的最高纲领,企业各项工作都要由此依次展开,逐级分解, 层层落实.如表 1、 表 2 所示.

(2) 企业职能战略分解企业的职能战略是为贯彻、实施、 支持总体战略而设定的各项管理职能, 职能战略能够使企业的资源产出率最大化,实现组织和部门与战略.如图 3 所示.

2.创建战略任务分解结构 (ETS) 的基本要求

(1) 遵循 “相互独立, 完全穷尽” 的基本原则. 战略任务分解的过程, 要找到划分战略内容划分的依据, 既不能重复, 也不能遗漏, 否则就不是一个完整的战略规划.

(2) 服务型企业中每一个 ETS 项的任务只能由一个部门或者个人负责, 应突出责任, 避免责任稀释.

(3) 服务型企业应充分配置资源, 确保主要团队的关键成员要参与 ETS 的创建过程,保证执行中的快速理解与执行要求的一致性.

(4) ETS 的任务必须来自实际工作, 具体实施要求和任务分解应一致,应杜绝出现分解的任务和实际任务脱节的现象发生.

(5) ETS 必须通过文字加以描述, 在清晰界定战略范围的前提下, 确保实施过程得到准确理解, 并充分执行.

(6) ETS 的生命周期要考虑周全, 要与战略阶段相匹配, 进而为战略的修正和调整预留空间.

3.服务型企业战略规划报告实例

服务型企业战略规划报告是战略规划的最终成果.通过以文本的形式表达战略规划的内容, 文字的表达方式更为正式而且易于阅读, 也便于评估和审批.战略规划的主要内容包括战略任务的范围、 目标、 主要内容、 责任部门、 资源配置等.战略报告是指导战略实施的主要依据, 要做到清晰明确、 一目了然.

通过某服务型企业的战略任务加以说明,如图 4所示.

树形结构的表达方式还可以采取战略任务分解列表的形式, 如表 3 所示.

四、 案例: 某服务型企业的项目化战略

(一) 项目化战略规划定位

某服务型企业管理规模中商业地产、 写字楼、 工业厂房业态分布比例为 27%、 40%、 33%. 当前, 该企业的主营方向和获利点更多地集中在办公楼宇项目.考虑到未来在产业园区项目内的发展潜力,以及目前所具备的相应经验, 可对长远规划加以定位.

根据现阶段的实际情况,该企业的主营方向仍是办公楼宇.虽然目前该业态具备一定的利润获取空间,但是由于在其所处城市,大多数服务型企业均将主要精力围绕此业态加以投入,在人员储备和管理技术方面该企业不具备在未来的激烈竞争中保持优势的能力.特别是与目前资质较高的服务型企业相比, 更是毫无胜算可言.因此, 上述领域仅能作为保持重组后合理发展的平稳过渡.

考虑到该企业在工业厂房管理领域具备的经验,加之未来将逐步承接自建的产业园区项目.应将管理重点向此业态偏移.基于传统的工业厂房服务向产业园区内涉及的科技研发、 仓储物流、 现造等领域转化, 借助对服务供应链的科学管理, 汇聚相应资源, 依托智慧化服务模式,打造精品项目.通过搞好自身建设, 为获取市场化的产业园区项目积蓄能量, 并可逐步实现走出本地, 放眼外埠的长远设想.

(二) 项目化战略任务分解

综合在战略定位中所作的分析,可从短期和中长期两个层次入手, 完成该企业战略目标的制定.

基于战略目标的制定,可分别描述出该服务型企业的中长期经营目标和年度经营计划, 如表 5 所示.

(注: ①考虑到企业内部办公楼宇及工业厂房项目所占比重较高, 加之部分项目为自建自管, 因此将利润率设定为 8%左右.②考虑到资产的优化及后续人工成本、 设施设备维护成本的增加, 在由第二年向第三年的过渡阶段 〈短期向中长期过渡〉 将经营收入目标增长适度放缓, 以确保企业的良性运转, 避免在市场拓展中出现 “饥不择食” 的现象)

(注: ①原有项目收入由于资产的优化及成本的增加, 实际应为逐年减少.考虑到指标排列的均衡性问题, 因此仍按原年度计划列取.实际新增面积带来的收入应大于本表所列数值.②收入中含特约服务费)

围绕该服务型企业的战略定位—— — 产业园区服务供应集成商所绘制的 ETS(仅对产业园区服务供应集成商涉及的重点事项进行了展开和分解) ,如图 5 所示.

该企业的战略任务分解 (ETS) , 如表 7 所示.

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