即兴和战略的可靠性,本文是有关可靠性硕士论文范文与可靠性和战略相关硕士论文范文.
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在中国的文化传统中,即兴,乃风雅事,为人乐道.文人雅士,触景生情,兴之所至,或月下低吟,或把酒高歌,或挥毫泼墨,颇为常见.许多好作品,恰是在这种即兴中创作出来的.当年,苏轼回京述职,去拜望王安石.到了相府,安石公却不在,东坡便径自踱步来到安石书房,他见到书案上有一首半成品的咏菊诗,两句开头是：“西风昨夜过园林,吹落黄花满地金.”东坡看后,心想菊花残谢后花瓣怎么会凋落呢？正如唐朝吴履垒诗中所云,“堕地良不忍,抱枝宁自枯”,何谈满地落金呢？于是东坡提笔依韵续写了两句：“秋花不比春花落,说与诗人仔细吟.”这便是即兴.
感谢《清华管理评论》,把“即兴”这个题目翻出来进行认真的讨论.这是非常有意义的讨论.我们首先必须要感谢卡尔·维克教授,是他最初通过借喻于爵士乐队的表演把即兴这个概念引入组织管理学的讨论中.以我的理解,卡尔·维克教授最初的用意,是要拓展我们对组织的理解,倡导对组织即兴的关注和研究.从他的文字中,我们能强烈地读出规范主义（Normativi）,而非实证主义（Positivi）的味道.维克教授推崇灵动而具有创造性的即兴型组织,或曰具有即兴能力的组织,他认为,即兴是一种有利于创新的组织模式（Mode of Organizing）,甚至是组织生命的自然形式（Natural Form of Organizational Life）.
继前次的讨论,此次我们把主题从组织层面切换到了战略层面.概念从组织即兴变成了战略即兴,或者从即兴的组织变成了即兴的战略.这是一个很大的延展,也是极具风险的延展.毕竟战略的意义与组织的意义的差别是非常大的.组织强调的是内部合作,而战略强调的是对环境的适应,特别是对外部机会与挑战的反应.尽管维克教授本人也以白纸黑字明白无误地表述“Improvisation as Strategy”（即兴作为战略）,（Weick,2001,第351页）,甚至提出“Just-in-time Strategy”（即时战略）,但他高度浓缩的两页文字让人倍有语焉不详之感.战略这个字眼本身尚且包藏歧义,何况又添加一个即兴的前缀或者后缀.更何况,在中国情境下,即兴让人浮想联翩的同时,也让人困惑重重,甚至百思不得其解.比如,战略即兴就是指一时兴起吗？即兴的战略与随机应变或者权宜之计又有何异同？最关键的问题是：即兴战略可靠吗？
战略即兴：回到维克的语境
首先,让我们回到维克的语境.在2001年《组织的释义》（Making Sense of the Organization）一书中,维克把即兴与战略联结在一起提出战略即兴的理念,是在叫做“Substitute for Strategy”（战略的替代）的一章中.他这里要替代的“战略”是战略管理学领域奠基者之一艾尔弗莱德·钱德勒（Alfred Chandler）所论述的战略.他特意引用了钱德勒对战略的表述,以示区别.钱德勒对战略的定义是：一个企业基本的长期目标与目的确定,以及实现这些目标所必须采取的行动和对资源的分配.（The determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.）(Chandler, 1962:13)钱德勒的战略定义,可以说已为几乎所有战略学者乃至战略实践者都奉为圭皋.但维克明确地说,他对战略的理解鲜明地与此不同.他更愿意把“战略”看成是即兴,当下的直觉、解读、行动、试错和找到安适.他于是用即时性战略（Just-in-time Strategy）标签之.尽管他说即时性的战略并不排斥前期规划,但“拒绝过多地投资于对关于未来所有可能发生的事情和需要做的事情的预测”.他建议,企业应加大对“一般性的知识”（General Knowledge）的投资和对“技术池”（Knowledge Repertoire）的建设和储备.维克认为,广博的一般性知识和宽厚的技术池能够赋予企业快速对新兴事物及时感知、理解与把握的能力.维克所强调的一般知识与技术池,与科恩（Cohen）和莱文塞尔（Levinthal）在1990年提出的吸收能力（Absorptive Capacity）理念何其一致.由此可见,维克的即兴战略思想是与学习学派高度契合的.故而,毫不奇怪他一再强调当下行动起来（Get Moving）的重要性.他写道：激励人们在某个大体方向前行,确认他们密切留意自己行动所产生的线索,这样他们才能学习他们过去在哪里,更好地了解他们现在在哪里,以及他们未来想去哪里.（Get them moving in some general direction, and be sure they look closely at cues created by their actions so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.）（Weick, 1995: 55）
很显然,维克推崇的战略即兴是注重当下,以每一步当下的探索和积累走向未来.这个主张类似于中国的成语：不积跬步无以至千里.只是在维克的语境,每一跬步,皆应是保持机敏、警觉和弹性.
当然,至于那个“大体的方向”（General Direction）因何而定？维克则未着一言.这个“大体的方向感”是否来自于“一般性知识”（General Knowledge）或者他所谓的“技术池”？那么组织的“一般性知识”又是什么知识呢？
即兴 VS.应急：维克与明茨伯格之辨
维克是一位思想家.虽然战略并非是他的专长,但他提出的战略即兴概念极具新颖性和启发性.唯憾所论有嫌过简.与他的提法颇为类似的是战略管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）.明茨伯格战略观的标签是应急战略（Emergent Strategy）,他对此的阐述辨析可谓洋洋大观.有必要比较一下二者之间的异同.
明茨伯格提出应急战略的概念是对与钱德勒的战略观一脉相承的剑桥学派的“战略是规划的”思想进行修正.注意,既然是修正,那实际上意味着应急战略观并不完全否定通过深思熟虑而规划的战略.他与合作者吉姆·沃特斯（Jim Waters）在1985年的《战略管理学报》发表专文对应急战略进行了全面的总结和辨析.如果说经典的规划思想属于战略理想的话,明茨伯格的战略观更为务实.他赞同战略的制定过程与实现过程如影随形,二者密不可分,恰似一个连续的河流,随形就势,随机应变.虽然强调应急,但应急不见得是短视.毕竟明茨伯格是战略大师,尽管他不厌其烦地提醒虽然战略规划的“理想很丰满”但是“现实很骨感”,尽管他用心良苦地倡导应急战略对规划的修正是为了避免僵化的战略,但他从来不否认高瞻远瞩和长远影响.而在这一点上维克是不同的.维克在骨子里并不认同战略的长远规划意义.
换言之,明茨伯格的应急战略是在大战略（Grand Strategy）的框架下应急调整,而且应急战略与事先规划的战略一样能够具有大视野（Big Picture）之特征.然而,维克的战略即兴则拒绝承认有大战略的存在必要.维克把即兴的战略叫做“微小战略”（A LittleStrategy）.尽管他提到所谓的“大体的方向”（ General Direction）,但这个大体的方向感并非来自于大战略.而且,他也不认为在当下的行动起来（Get Moving）中,即兴一定需要看到大视野.事实上,诠释主义者维克既不认为大视野是事前可能预知的,也不认为是过程中必要的；因为一切都是（在事后）意义赋予（Sense-making）的产物.
毫无疑义,即兴战略与应急战略的共同点是二者都强调组织学习能力.但学习的“味道”在二者之间颇有不同.对于维克的战略即兴来说,学习是自然而然的；每一个当下的即兴都是一个自觉的过程,这个过程,如果用维克的话来形容,是表现为一个小秩序（A Little Order）.时间是一个连续的河流,所谓战略即兴就是顺水推舟,以至于“战略是在人们毫无意识中完成的”（ Strategy is made without anyone realizing it）.
对于明茨伯格的应急战略而言,学习则不像在维克的语境中那样闲庭信步式的,而恰如他选择的字眼一样,是有“动静的”,是有“声色”的,是不容小觑的.应急战略隐含着一种内在的张力,意味着对目标和对路径的调整,暗示着必要的战略主张.应急战略完全可能更弦易辙,顿改门庭,具有某种颠覆性.
明茨伯格的应急战略思想更重视外部环境对战略的约束条件和规制力量,故而,战略并不是自由的.如果战略能够完全自由地谋定而后动,外部环境友好有序,与战略相辅不悖,那么也就不需要进行战略应急.比较而言,虽然维克也重视环境的不确定性,但他的战略即兴更强调行动的自由.当然,他在意的是存在于当下的小秩序的自由.
我在想,如果战略即兴的思想与应急战略的思想相互启发彼此包容一下,岂不更美？也就是说,如果前者接受后者的格局视野,后者融合前者的自由心性,再以战略即兴名之,那将会怎样？复自思之,像我这样想,是属于即兴呢,还是应急呢？
即兴的案例：美联航事件与战略的可靠性
媒体最近了美联航的一次丑闻.2017年4月9日傍晚,在芝加哥奥黑尔国际机场,一架原定于当地时间晚上5点40起飞飞往肯塔基州路易斯维尔的航班,因为有四名空乘人员要乘本航班赶往肯塔基州路易斯维尔以便翌日执勤,但该航班超售,空乘人员便随机选取四名乘客要求他们下飞机改签.其中一个乘客拒绝配合.结果叫来航警登机粗暴拖曳之.该乘客在被强行从机舱过道拖出时受伤流血.该过程被全程拍下来并流布到网上.一时舆论哗然.开始,美联航CEO对此不以为然,其公开声明轻描淡写,而对内部的电邮则肯定员工的做法.事件后,网上乘客纷纷吐槽,敢情这类超售逐客事件在美联航属于家常便饭,而粗暴拖曳,也并非绝无仅有.在媒体的压力下,美联航CEO再次发表声明说要严查此事.
表面上看,这是一个运营或者危机公关的案例,但其透射出美联航战略的取向、战略规划的制定基准以及其实际的实施过程的缺陷.我们之所以感兴趣,是这个案例能让我们对战略、应急和即兴都进行检视,思考战略的可靠性问题.所以,不妨略析一二.首先,让我们对美联航的战略取向和行为基准略作剖析.美联航是美国航空业的巨头之一.追求市场占有率之领先是其战略的主要驱动.屡屡发生的超售即是这种战略取向所决定的.换言之,超售是“战术”,乃战略使然.尽管美联航声称超售乃行业惯例,且在美国交通立法的允许范围之内.但惯例和法律允许是一回事,企业自己的差异化选择是另外一回事.如果一个航空公司把“让每一个乘客都感受到不打折扣的旅行服务体验”当作自己的战略使命,那么我敢推断这家航空公司绝对不会采取像美联航那样惯用的超售策略,因为任何一位乘客因为超售而被要求改签,不论给予多少经济补偿,都不是一个愉快的体验,其服务品质都打了折扣.问题是,美联航所规划的战略及其战术实施过程,为什么在过去很长时间内从来没有发生过明茨伯格所提倡的应急战略而进行过调整呢？没有过应急的情况吗？非也.事实上,不但有多次应急应对,而且还有维克所说的“Get Moving”的当下即兴.让我们试推理之.
试想,一个推崇超售策略的航空公司,一定有一套“应急”预案,包括当超售发生时碰到不情愿服从改签的乘客给予一定金额的经济补偿,甚至可能包括万一碰到不论给多少补偿都不配合改签的乘客的时候,该怎么办？那么请允许我们利用一点属于常识范畴的“一般性知识”去推想.美联航一定会有那么一次属于第一次——它碰到了一个要求补偿的金额超过了公司预案中允许的上限的乘客.那一次当下的处理,其实就是一次应急,其实也是一次即兴.我善意地揣测,美联航的“预案”中可能会建议,在万一碰上不论给多少补偿都不配合改签的乘客可以慎重采取呼叫航警把乘客请下飞机的表述.但一定不会写明,可以在此情况下任由航警把乘客拖曳下飞机.如果这样的揣测合理,那么,美联航一定会有那么一次属于第一次——它碰到了一个在超售情况下由于被“随机抽到”的乘客拒绝下飞机改签而招呼航警强行拖曳之的情况.如果此前美联航没有过这么一次,那么这次的拖曳丑闻就是第一次.如果这次是第一次,即超乎原有“预案”的预期和指导,就是一次应急的机会,也是一次即兴的机会.那么,美联航是如何应急和如何即兴的呢？整个地球都共睹之.
上面,我重新叙述了这个我在内心的情感不再愿意复述的案例并试图辨析战略的改进和应急与即兴的机会.我只是想以此表明,应急和即兴的机会其实时时处处都有,但是企业不一定会很好地把握.而且,对于一个战略基准颇有问题的企业,应急也好,即兴也罢,很多时候不但于事无补,反而雪上加霜.当然,这里我们举的是一个反面典型.正面的例子一定很多.但至少,这个反面典型可以揭示这样一个问题：应急的或者即兴的,与规划的一样,都不一定可靠.换言之,应急战略和即兴战略的可靠性不见得能比规划战略的可靠性好到哪里.
那么,我们且问：不管是规划的,还是应急的或者即兴的,战略的可靠性如何保障呢？
2004年4月,我从北京飞赴惠州,到TCL总部给TCL的高中层经理人作一整天的战略培训课.在讲座期间,我问参加培训的TCL经理, TCL自己是否有一个对战略的类比式的通俗易懂的表述？一位经理人站起来回答说：我们是有一个这样的比喻的.我们李总（指先生）说：TCL的战略就好比是有一百支箭依次搭弓在手,向四方射出,如果一支箭射中一个靶子,那么就要全力跟进,全力把它做成中国第一,甚至世界第一.大意如此.我便问,如果那一百只箭连一个靶子都没有射中呢？那位经理人微微一笑,语气坚定地说道：那自然是再射一百支箭.
那位经理人礼貌地请我对这个战略比喻给予点评.我说,射箭战略也许是企业在成长的初期阶段所不得已而为之.我以为,大概一个企业能进入如此这般实施射箭战略的阶段,也必应是每一支箭的成本都可以忽略不计的阶段.但危险是,企业习惯为之,慢慢地习性难改,而当到了一个新的发展阶段,还这样信手射箭,那么,且不说是一百支箭,甚至勿说是十支箭,也许恰恰就因一支箭,一旦射错,可能就会让企业大厦倾于一昼.
请注意,我对TCL经理人讲的这番话是在2004年.就在那一年,TCL收购了法国汤姆森.就是收购汤姆森的那一支箭,让TCL从此陷入到一个巨大的亏损黑洞以至多年不能自拔.我这里想问的是,如何界定TCL收购汤姆森？是深思熟虑的战略还是颇有几分即兴的成分呢？即使这一并购行动不算是即兴战略,那么在其误入歧途的时候,即兴战略是否发生过并发挥了起死回生的作用呢？再一次,我们看到战略的可靠性实非易事.不论是基于深思熟虑的规划的战略,还是行在当下的即兴战略,都难以确保可靠性.维克没有讨论过战略的可靠性的话题.他喜爱的话题是可靠性组织.然而,问题是,一个战略可靠性低的组织,怎么可能是可靠性组织呢？那么,一个组织该如何确保战略的可靠性呢？对于这个问题我尚且不知,到目前为止我们是否真正有了可靠的答案.动态环境下的即兴观
即兴之所以再次被提起并热议（不知道是否到热的程度,但愿不要）,我想是因为企业经营环境日益动态,充满了不确定性,日益要求企业具有超常的动态能力.动态能力视角也是最近十年来战略管理学研究领域的前沿.依我看,其实维克对即兴战略的描述,更像是一种能力,而不是战略.如果把即兴赋予战略的意义,或者把战略贴在即兴身上,我们面临着难以解决的悖论.这个悖论关乎“即兴”所用的时间和思考.首先,在理论上,我们不知道如何界定深思熟虑.在现实中,我们即使依据最明显可以衡量的时间的长短,也不敢轻易断定说：凡决策耗费时间很长就是深思熟虑的,而所用时间过于短暂就是“不假思索”的即兴.当年格力电器董事长董明珠与小米手机董事长雷军在央视打赌,董明珠坚信格力做空调能赢做手机的小米.但谁能在那时候想到,在其后不久的某一天格力竟然宣布进军手机行业了！那么,谁能确定格力进入手机业的决定,有多大程度来自于董明珠与雷军打赌的那一刻或者之后的某一刻的即兴,还是基于深思熟虑？问题是,区别此点与格力手机乃至整个事业的成败,又有何意义呢？再有一层,维克对即兴的战略解读,还隐藏着可能的误区.比如,维克在讨论即时战略时,强调了对“小赢”（Small Wins）的追求更符合在不确定性环境下的逻辑.他乐观地认为：“一旦取得一个小赢,那么组织会指向另外一个小赢的方向.产生了一个解决方案,那么下一个解决方案也变得更为可见.”
殊不知,这种局部的小赢未必会导向维克所希望的对环境的更深刻的了解和更广泛的探索.在现实中,一个个“小赢”的累积可能成为组织的一种执念,让人自以为是,同时也成为一种诱惑,让人更加胆大妄为.TCL在射向汤姆森的箭之前射出的几百支箭的效果,大概如是；美联航在2017年4月9日之前的每次处理超售所得到的“小赢”的效果,大概如是.
所以,我更倾向于把即兴当成是一种组织能力,而不愿意把即兴看成是一种战略.在我看来,维克对即兴的绝大多数讨论,与其说他在讨论战略,不如说是在讨论动态能力.那么,即兴是否是一种超常的动态能力呢？既是,也不是.
说它是,是因为即兴在本质上是个体与周遭情景的高度默契.它需要悟性、诚心、灵动和创造力.它是一种随机应变,但随机应变的水平则因为个体之间在悟性、诚心、灵动和创造力的差异,而差别极大,甚至是天壤之别.理想的境界是天人合一.在此境界,即兴则是超常的动态能力.非此,则离之远矣.故而又说它不是,是因为通常它不是.
对于一个大的企业组织,能修炼出超常的即兴能力,就更难上加难.当年的TCL还缺乏悟性.几年后才深刻反省,写出一本《鹰的重生》.美联航的问题根源则在于它缺乏诚心.没有诚心,即使是即兴而动,也徒劳无益.
腾讯的成长历程中,有很多能很好地体现即兴能力的故事.微信平台的不断创新过程即是鲜明的一例.这其中有很多即兴式的突发奇想,好在即兴在腾讯能迅速转化为以深思熟虑和专注投入为标志的战略创新过程和价值实现结果.
结语
即兴不是坏东西.但是,即兴是一个悖论.即兴既易为却又难为.与其空谈妄论战略即兴,不如修炼最起码的有水平的即兴能力.即兴能力的修炼或者培养,需要时间,需要用心.
我们之所以对即兴的话题感兴趣,可能因为在中国人的骨子里确有即兴的传统.乃至于国人在为人处世和从业做事的很多侧面都有即兴之表现.大而言之,即兴可以是中国人的文化性格中的一个典型侧面.但即兴的经验并不都可靠,有些情况下即兴带来的“小赢”反而有害.
回到本文开头讲的故事,东坡在述职之后,被贬到了黄州任团练副史.有一天,窗外风雨大作,苏东坡猛然想到园中的菊花.便跑出去看,这一看不得了,竟然真是“吹落黄花满地金”.如此可见,悟性即使对于极有天赋的人,都是需要时间的,更何况一般人等.东坡用了多少年才幡然有醒呢？东坡在黄州时曾拜访隐居在金陵的王安石并次韵和王安石《北山》,诗云：“骑驴渺渺入荒陂,想见先生未病时.劝我试求三亩宅,从公已觉十年迟.”(《次荆公韵四绝》)
子曰：毋意,毋我,毋固,毋必.我认为,孔子的四毋箴言,应该是维克所说的General Knowledge才好.至少,我们对即兴也应该毋意,毋我,毋固,毋必.
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