世界级设计公司：以卓越洞见、前沿创意，专注推动商业设计走进知名事务所CallisonRTKL,该文是关于设计公司方面学术论文怎么写和卓越和洞见和卓越洞见相关论文范文检索.
设计公司论文参考文献：
袁孝楠 Richard Yuan
CallisonRTKL高级副总裁 (SENIOR VICEPRESIDENT)、亚洲区负责人 （REGIONALPRACTICE GROUP LEADER, ASIA）,美国建筑师协会会员,绿色建筑认证工程师（AIA,LEED AP）.在近40年的从业经历中,Richard在美国和太平洋沿岸地区创造了众多杰出的获奖设计作品.Richard认为将建筑和城市设计作为项目开发的共生要素进行整合之后,建筑师的工作可以让建筑产生美学和功能上的协同增效,打造出从客户到终端用户都满意的项目.
魏文梅 MAY WEI
CallisonRTKL副总裁（VICE PRESIDENT）、上海办公室总经理（SHANG H A I O F F I C EDIRECTOR）、国家一级注册建筑师,绿色建筑认证工程师（Registered Architect, LEED APBD+C）.May资深的设计经验覆盖了城市设计、大型综合体、高端商务办公等多个领域；凭借对行业市场的前瞻性和创新性,从品牌战略、产品开发、设计实施直至运营管理,她能为客户提供全流程化的设计解决方案,并与众多开发商建立了长期深远的合作关系.
CallisonRTKL是一家全球性建筑、规划和设计咨询公司,七十多年来,为开发商、零售商、投资商、大型企业以及公共部门打造了众多享誉全球的经典项目.他们的作品使其成为全球零售设计排名第一、综合设计排名第五的设计咨询公司.（ 出处： 《B D + C 》、《V M S D 》、《E N R 》,2017）
由设计家传媒出版机构主办、简一大理石瓷砖承办的“中国设计精英之旅第38期（东莞团）上海团考察中,多位东莞设计精英们走进了CRTKL上海办公室,领略其开放、包容而又充满创意活力的设计文化.CRTKL商业事业部亚洲区市场经理李林为大家介绍了公司的发展概况,设计总监吴凯东分享了公司一些经典项目的设计过程,使大家感受到国际设计公司的工作氛围与设计理念.
此后,CRTKL在最近举办了主题为“零售业的未来”的VP公开课（上海场）,并与由《设计家》带领的IBBS十四周年年会进行了现场设计分享与经验交流.CRTKL亚太区负责人袁孝楠(Richard Yuan)和上海办公室副总裁魏文梅(May Wei)介绍了公司如何在过往参与的案例中改变游戏规则,打造经典商业项目；同时,他们还分享了公司对未来商业设计趋势的判断,以及在互联网时代下,商业综合体设计的机遇与挑战.
We Advance Your Businesses
李林：2014 年年底,Callison 与RTKL 合并了,新名称为CallisonRTKL.其实早在20 世纪七八十年代,两家公司管理层就有接触,寻求合并的可能性,后来由于种种原因未能实现.2007 年,RTKL 被ARCADIS 收购,经过多年发展,ARCADIS 希望进一步增强其在建筑设计领域的实力,于2014 年寻购Callison 的可能.终于,2014 年年底,两家公司完成合并.合并后的CallisonRTKL（以下简称CRTKL）在全球拥有21间办公室,近2000 名员工,跃居建筑设计公司全球排行榜第五名,而其商业设计攀升至第一名.（出处：《BD+C》、《ENR》, 2015）
目前CRTKL 的组织架构依旧秉承之前RTKL的模式,即纵横交错.纵向划分为四大事业部：商业事业部、公建事业部、医疗事业部和零售事业部；横向划分为三大区：美洲区、亚洲区和欧洲区.这样的设置既能在某个领域更为专注,同时又能更好地及时应对区域客户的需求.CRTKL 在亚洲区设有四间办公室：北京、上海、香港及马尼拉,总计员工近350 人,设有全部四大事业部,服务内容涵盖总体规划、城市设计、建筑设计、室内设计及标识设计等.
May：我们是一个合作非常紧密的公司,工作方式是按照项目而非办公室来划分,即依据项目特点,来自于全球各办公室的专业人员组成一个设计团队,会囊括办公、商业、酒店等设计师,以此集合最强的设计力量来完成全过程.因为我们崇尚Best Idea Wins——只要你的创意无懈可击,其他人都会尊重你的意见.
李林：我们凭借几十年来在全球各地积累的商业设计经验,一直希望通过设计向客户传递一个讯息：We Advance Your Businesses.比如通过国际竞赛获得韩国首尔现代百货的改造升级设计项目后,我们对内部进行了全面设计,同时,建议客户对外立面进行整体升级,并提供了大胆的改造升级方案.虽然这部分额外的投入超过百万美元,但升级后的百货开业后的运营数据证明,客户接受我们的建议是正确的选择——再次开业后,前五天的营业额就达到1500 万美金,较改造前有了大幅度提升.在杭州宝龙广场项目中,我们以多样化的组合,同时采用参数化设计技术创造了轮廓分明、逐步变化的立面,将技术、梦幻和时尚融为一体.
用创造力和艺术性陈述周边的世界
吴凯东：CRTKL 始终努力用创造力和艺术性陈述周边的世界,这是我们作为设计师的本质属性.作为设计师,做项目时必然要考虑三个方面的问题：一是项目本体是什么,应该体现出什么样的特质；二是对方要什么,这需要了解甲方/ 委托方的背景；三是设计师想什么,这和设计师的阅历、创造性、才华有关.一个项目本质的背景不一样,那么对这三个方面的着重点也不一样：比如地标性建筑可能更依赖于设计师本身想表达的理念和固有的风格；商业空间更注重考量甲方对项目的定位——甲方的想法通常与市场结合较为紧密,市场有什么动向和趋势,甲方就必须随时灵敏地回应,这也是此类项目的生命力所在,而设计师必须更进一步,在此基础上,归纳总结出规律,甚至引领市场趋势.
国内的商业模式不断演变,第一代是超市、百货,第二代是深圳万象城这样的初物中心,现在已经是第四代、第五代了,人们越来越注重体验性.最初的商业模式,是非常简单的站台式,目标性很强；之后,随着国内经济的发展,人们的购物需求也进一步丰富,CRTKL 在当时率先把国外最先进的购物理念引进来,把相关的商业品类结合在一起形成一个超大型的活动场所——一站式消费休闲场所,称为购物中心；如果再结合酒店、办公、住宅等其他业态就组成商业综合体,这也是一段时间内国内火热发展的商业运作基本模式.随后,在这一标准模式基础上,在基本满足了大众物质需求的前提下,人们又开始追求进一步的感官体验,商业开始更加强调娱乐性、休闲性,同时融入了文化性、地域性.
当下,商场已经不仅仅是一个购物场所,更是提供人们相聚、休憩的去处.有研究表明,80% 的人会和家人、朋友一起购物消费,42%的人会在餐厅消费,39% 的消费者会参与各类活动,如电影院、社区活动.如果购物中心能够提供更多互动体验和活动,就能够延长他们停留的时间,进而给购物中心带来更大的经济价值.购物中心已经不再是一个纯购物消费的地方,而是一个多维体验的购物中心和社会结合的关键活动核心.如果说之前的设计,只是考虑界面的装饰就可以确保商场的品质,那么在现有的市场竞争条件下,需要更多考量空间的引导性、趣味性,营造出能吸引目标客群的场所氛围.因此,需要花更多时间去聆听和了解消费者的需求、他们在购物中心的活动路径和渴望得到的空间体验,设计体验导向型动线,使每个接触点都能成为吸引人流和富有亲和力的亮点.
另外,商场业态的分布也发生了变化,以前每一层都分得很清楚,超市在地下层,一楼、二楼是高端时装,往上是餐饮、娱乐等.最新的业态趋势是混搭,业态的分布不是单链式的泾渭分明,而是水平向、垂直向的融合.业态、商场设置的道具和消费者之间能够产生一种互联互动,以情景体验来打动消费者.……
改变游戏规则,打造经典商业项目
May：经常有人问我,为什么CRTKL 在国内有那么多成功的设计案例？这里的“成功”并不是指建筑造型多么酷炫,而是指项目的后期运营数据亮眼.据统计,2016 年全国最“赚钱”的20 个购物中心中有7 个来自于CRTKL 的设计.当然,成功的商业项目并不只是设计师努力就能实现,需要政府、开发商和设计师三方共同努力.
在与客户合作的过程中,我们也深刻体会到商业建筑设计的成功源自三个要素：前期项目定位、中期项目设计以及后期项目招商与运营.而在设计过程中需要考虑的“商业”要素往往要大于“建筑”本身,这使得纯粹的建筑设计技艺已很难确保项目在后期运营中获得商业上的成功.这就要求传统的建筑师们延展其服务内容和范围至整个周期,而这只有拥有丰富经验建筑师才能胜任.
Richard：深圳万象城是我们参与设计的第一个万象城项目,它是涵盖购物中心、酒店、办公、精品商业街及高端住宅等在内的一个城市综合体.最初设计时,我们面临一个挑战,我们拥有大量的境外设计经验,但在中国应该怎么做？在中国,通常先是业主给出经济指标,并告知政府的规划指标,建筑师基于这些指标开始做设计.但对我们来说不是这样的,我们很不习惯政府先给定指标,我们完全是以开发商的角度出发.这个项目的基地位于罗湖区,有很成熟的商业环境,但政府确定的许多指标不能真正反映该区域的功能定位,很多指标是住宅指标,商业覆盖率只有40% 等,制定这些指标的人也根本不知道商业的价值在哪里.比如我们认为建筑一楼最有商业价值,在不增加容积率的前提下,希望一楼能够覆盖80%甚至100% 的商业功能,于是在这个项目中,除了政府的推限,我们将商业做到了10%.设计完成后,业主说不够漂亮.但漂亮是一个相对值,能赚钱才是绝对值.项目刚开业时,我们也收到很多批评,但六个月后,大家在体验之后都说设计很好.其实我们只是实现了自己的期望.在这个综合体中,我们还设计了深圳君悦酒店,当时深圳的经济还不是很发达,我们需要创造一些让它成功的环境,因此,建筑的层高是按照国际一线品牌的要求来设计的.为什么选择君悦？这是根据我们酒店设计部提供的资料综合考虑后确定的.我们不只是建造一座建筑物,吸引商业进驻并取得成功,而是从一开始就有计划的实施：要先知道来这座建筑物的人会做什么,希望做什么——这才是我们规划成功的要素,即在规划层面努力让项目在未来更加成功.
南宁万象城项目由两部分构成,总体规划规定,项目两部分的中间是视觉轴线,不能做建筑将两部分连接在一起,因此,商场设计必须从室内延伸到室外再回到室内,这对于商业设计流线来说是不合理的.因此,在设计时,我们向规划局强调中间的轴线不会有任何商业建筑.中间这块场地刚好是一个小山包,当初业主说要花钱把它铲平,我们认为这种起伏不定的地势可以被很好地利用,从而自然地形成退台.通常设计师要用很多手法来制造丰富的退台,我们只是在轴线上设计大台阶,就构成了三个楼层.这些退台为一些服装展示、品牌推广等商业行为提供了空间,把轴线两边融合成一体.这种方式在设计中把不利的条件变成了商业特色.
May：由此可以看出,成功的设计需要在规划、消防等很多层面打破现有规定,在尊重规定的基础上发挥创意,才能做出一个好的设计.
Richard：成都大悦城项目遇到的挑战是地块被分割得支离破碎,需要重新整合地块.在这个项目规划中,我们把地块前面一个不属于中粮集团的物流公司也进行了改造.在我们看来“一个人挣钱没有两个人挣钱快”,因此最终说服了业主出面协商,将这个物流公司改造成为中高层的办公及一些小商业,这时候,区域的商业氛围就形成了.很多时候,人们只看得到自己碗里的东西,甚至希望周围其他事物都不好来衬托自己的优秀.而我们的理念是实现区域的共赢.项目位于成都武侯区,那里商业缺乏,且交通不便,建筑设计再好,也会因为到达问题而存在运营风险.我们建议业主,不要以一个项目去与整个成都的商业相抗衡,而是应该以该区域为单元,项目周边的区域共同开发,才能形成整体的竞争力.这个项目总共花费了九个月时间与政府进行沟通,建成以后,效果非常好.
May：我们所有的建筑项目也都是从城市规划的角度出发来做设计.
Richard：城市很重要,我们永远是城市的一部分.我经常对业主说,要清楚自己的项目在城市中扮演什么角色.只有清楚自己想扮演的角色后,才能明确自己要干什么,才能知道自己能不能干.
购物中心的未来趋势是品牌+ 故事、体验性、跨界和革新
Richard：中国近十多年的发展变化非常大,尤其电商发展迅速,许多业主和设计师都非常关注未来实体商业面临的机遇与挑战.总的来说,设计需要关注人,关注人在购物中心的体验感.同时,要对消费者的年龄结构进行分析,不同年龄结构的人群对商业的反应是不同的,因此,收集大数据相当重要.
May：从我们对2025 年消费者年龄结构的分析可以看出,未来购物中心的目标客户是年轻人.
Richard：购物中心未来的变化,我们认为主要有四点：一是品牌+ 故事；二是体验性；三是混合跨界；四是零售变革.
“品牌+ 故事”好理解,比如说起大悦城,人们就会理解它属于年轻、时尚、潮流的地方,而万象城属于高端场所,汇集了很多世界知名品牌,消费群体是高端人群.一个项目还没开始设计,人们就能知道它的品牌定位,知道它会是什么样的,这就是品牌的威力.
我们在每个项目开始前,都会与业主探讨其品牌定位是什么,从而确定其主题.有了主题,设计就有了方向,但主题一定不能像迪士尼或拉斯维加斯那样,只能挑起人们暂时的兴奋点.城市中的商业区域属于人们日常生活的一部分,你不会每天或每周去迪士尼,但你可能每周都去商场,因此,如何把握品牌+ 故事的度很重要.深圳万象天地是华润商业项目中的顶级品牌,该项目设计采用“街区+Mall”的创新商业空间.整个项目大体上分为三部分：The North Street（里巷）、The High Street（高街）和The Mall（购物中心）.每个部分都有各自的主题和特色,里巷街道较窄,有餐饮、酒吧,适合年轻时尚、有的人群；高街以品牌店为主,每一栋楼有一个单独的品牌；购物中心以万象城的品牌为主.这样的设计使得一个项目里包含了三种不同的体验,而每个部分又能相互融合,形成一个整体.
根据顾客对情感体验的需求调查发现,顾客的体验感往往比购买一个好产品更重要,研究发现近70% 的顾客更愿意购买一次非常精彩的体验,而不是购买一个很酷的产品.根据大数据分析,我们认为将来体验设计的趋势有：互动性体验、使消费者更强大、探索发现、打造社交空间、革新性的设计（融入当地文化与艺术）、美食体验（健康有机的食物）.
混合跨界也是未来的大趋势.随着生活水平的提高,人们对精致生活的要求也在提高,我们做规划设计时,主题可以向外拓展,比如商业+ 旅游（把商场变成目的地）、商业+健康（商场与养生、保健结合）、商业+ 体育、商业+ 教育、商业+ 文化/ 艺术（文创）、商业+ 办公、商业+ 活动（使用与购买在一起）、现实+ 虚拟（VR/AR）.
基于以上购物中心的发展趋势分析,我们可以从顾客细分、时间、空间创新方面寻求新的突破.顾客细分与个性要求商业不能再泛泛而谈,定位要更加精准,吸引特定的顾客群；购物中心也可以根据特定顾客群及其个性需求来组织活动,创造更强的吸引力.时间方面主要考虑延长消费者停留的时长和增加到达频次.可以让商场24 小时都有营业价值,如采用会员制、打造线上社区、媒体引导、智能手机APP、俱乐部、定期活动等方式使消费者24 小时与商场联系在一起.空间创新方面可以分区域打造主题化商业空间,基于手机、互联网的运用,现代商业设计可以打破建筑传统的规则,使空间分配更加自由、灵活；同时打破现实和虚拟空间的界限,强调空间设计的实验性和机动性.
做商业设计,目标要很精准
设计师：贵司用于调查分析的大数据来源于哪里？
Richard：我们是一家全球公司,在商业设计领域的经验超过七十年,本身就积累了大量数据,这些数据从全球各个办公室被汇集起来.同时,我们经常考察、研究、讨论目前的商业趋势,也有一个完整的团队去收集最新的商业资讯,这是我们非常关注的一点.
设计师：贵司在做项目设计之前都会与政府进行沟通,甚至改变一些规划条件,我认为这可能与合作的开发商比较成熟有关.如果贵司遇到的是相对弱势的开发商,是会继续做设计,还是会放弃项目？
Richard：你所谓弱势的开发商,其实一点也不弱,他们也会希望把商业做成类似大悦城或万象城那样.成功不是设计师一方的成功,而是多方的共赢.如果开发商没有强势的资源、魄力,却坚持要做成万象城那种,我们选择不做项目,因为一不成.如果他只是想踏踏实实地做一个不失败的项目,我们会做.
设计师：商业项目的周期很长,有的项目做了十年,对于团队成员来说,这么长周期一直做一个项目,是否会有疲惫感？而对于甲方的频繁修改要求,贵司一般怎样应对？
Richard：疲惫感当然会有,但一个项目会拖这么久,说明时间不紧急,我们就有空闲接其他项目,缓解团队成员的这种心情.对于甲方修改方案的问题都会遇到,只要甲方原意付钱,我们可以接受,设计毕竟是服务行业.
设计师：对于贵司做的规划设计,如果业主在执行时,出于成本考量,在材料应用、招商运营方面没有达到规划的预期,您会如何应对？
Richard：其实有很多建成项目在我的定义上是不成功的,但在国内的业界被认为是成功的.按照建筑师的标准看,很多施工效果没有达到预期,但现在大部分消费者仍然盲从于品牌.我比较直接,不好就是不好,我也希望我们的团队能够帮助建筑师把最后的腰杆挺直一点.
设计师：我设计的是比较小的商业中心,对于这种商业中心未来的趋势,您有怎样的看法？
Richard：小商业中心设计的灵活度最高,而且风险小,速度快,转型便利,售价高.小商业中心面积一般在2-3 万平方米,这种商业中心做影院不划算,影院的租金低,面积大,建造成本高,收益难.
设计师：新的综合体越做越小,新项目也越来越少,未来更多的是一些面临改造的商业综合体,但其骨架已经不适合互联网时代人们的购物习惯,对这类改造,您有何看法？
Richard：这就是一些业主需要付出的学费.我们设计的一个万象城,2003 年开业,到现在也有15 年了,没有任何问题.我们在设计之初就已经告诉业主将来可以怎样改造.做商业规划时,我们不是从建筑设计的角度出发,而是从城市规划的角度出发去做设计,城市需要成长,商业也需要成长.全世界没有一个商业中心会维持百年,一定会改,怎样改？就要看建筑的灵活性有多大,结构最初的设计是怎样.中国的土地规范制度规定,中国土地的使用性质被确定以后,本质上不会有改变,商办和住宅用地一定是不可以互相转性的.在国外,商业用地就是商业,但在中国,写字楼、商场、酒店都属于商办用地,使用性能可以互换.
设计师：在互联网的冲击下,未来的线下、线上商业有哪些可以融合的地方？怎么看待互联网公司不停布局线下店的现象,比如亚马逊的线下尝试会对商业业态造成哪些影响？
May：如今拒绝线上消费已经是不可能的事,那么与其把线下、线上看成是竞争,不如做成合作.对于线下商业来说,一要学习线上商业的便利,二要有自己的独特性.互联网公司在线下的布局,对于大型城市综合体不会构成威胁,因为无法满足全方位的体验需求.但面对互联网发展,挑战肯定存在,但对设计师最重要的,是做出自己的特色,同时找到商业设计中的刚需,在此基础上进行其他功能空间的拓展,把线下商业变成更有吸引力的场所.
Richard：在互联网的冲击下,线下商业会怎样发展？到目前为止,我还没找到一个很好的解决方法,原因是网购的趋势一直在变.在中国做事有一个特色,就是干了再说,有问题再解决.在这种情况下,我们不会选择“与狼共舞”.要做商业,就要想清楚人的本质.好比去吃饭,各种餐厅打出各种噱头,吸引你的是什么？你去吃饭的目的是什么？是为了填饱肚子,还是为了与人谈生意？目的要区分清楚.说到底,做商业,目标要很精准,业主很精准地知道自己要做什么事时,建筑师、规划师就能够有相应的方法应对.因此,不管线上、线下怎么变,我们都保持本质的东西不变.很多时候,应对未知的变化,我们也是先假设会怎样变化,再提出相应的策略.目前,大家都希望针对这些问题找到一些解决的方案,但这些方案的基础是否扎实很重要.而且,对这些问题也不存在一劳永逸的办法,因此不管是建筑师还是开发商,未来都仍需要不断地磨练和进取.
创意的概念可以天马行空,但最终要落到实处
设计师：请问贵司各部门是怎样运作的？吴凯东：公司部门的运作是采用VP（副总裁）负责制.袁孝楠（Richard）是我们亚太区高级VP 总负责人,下面设有10 个VP,每个VP 都有团队,也各有侧重.亚洲区域我们在香港、北京、上海、菲律宾马尼拉等都设有办公室,上海办公室人最多,目前有160 人左右.就具体项目的运作来说,一个项目分概念、方案、初设等阶段,通常由团队负责人、项目经理、项目主创、项目设计师等组成基本的架构,围绕项目紧密开展工作,确保设计理念从头至尾贯穿一致.
设计师：请问贵司的晋升制度是怎样的？
李林：CRTKL 有一个360 度的考核体系,在这个体系上,日常与你合作最紧密的同事,如主管、间接主管、团队成员,甚至是跨办公室、跨区域的同事都会受邀参与对你的评价及打分.此外,每人每年都会有一次机会与主管面对面沟通的机会,用来讨论你过去一年的表现,及下一年的规划等.一个人的晋升会由多方因素决定,但通常CRTKL 的原则是这个人要先证明自己能胜任晋升后的职位,而非先晋升再去证明.每年四月,公司在全球各地的办公室会统一发布晋升人员名单.
设计师：贵司接项目的流程是怎样的？
李林：CRTKL 有严格的接项目流程,每个新项目信息进来后要知会市场部,市场部会录入Vision 系统,这个系统是全球办公室共享的.接下来市场部会和项目团队,有时可能还会联合财务部及法务部进行项目机会评估,评估的内容包括项目、客户以及自身团队资源.这个过程是希望保证风险最小化,确保资源被合理利用.通过了评估,项目团队才可以提交正式报价及服务建议书.而正式的报价和服务建议书在发给客户之前,必须要经过项目管控经理复查,确保报价、设计周期、递交成果等符合公司的规范.这个流程的设置就是为了把风险最小化,合理分配资源,也便于全球管理.
设计师：贵司境内外的同事是怎样分工与合作的？
吴凯东：在室内设计领域,境内外办公室是融合在一起的.通常由国内团队的负责人牵头,根据项目特质挑选合适的境内外成员组成设计组.我们公司的文化具有相当大的开放性和包容性,大家基于一个平面开展头脑风暴,形成几个平行方案,再择优继续深化.同时,我们也面向整个公司,任何人如果有兴趣,都可以先提出一个概念并加入讨论.提出的方案会通过内部的测评,最终筛选出几个方案给到甲方作评判.
设计师：包括财务、管理在内,您认为贵司最严格一面是哪方面？
吴凯东：CRTKL 的财务制度、人事制度都很严谨,这种严谨体现在规则制度上,但我们是设计公司,最严谨的一面还是在于创意.创意的概念可以天马行空,但最终要落实到三个元素上：本体是什么？对方要什么？设计想什么？所有的设计都要围绕这三点来运作,所有的创意都要经过好几轮筛选,才能给到甲方.
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