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丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一,也是世界上利润最高的企业之一.它创造出了一种独特的生产模式,被称为“丰田生产方式”.这种生产方式,简单地说,就是基于杜绝浪费的思想,追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式.
杜绝浪费,这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事,但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细.丰田公司对浪费作了严格区分,将浪费现象分为7 种：生产过量的浪费；窝工造成的浪费；搬运上的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费.正是这种精于细节的态度,使丰田公司认为,公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85% 的工人没有在做工作：
5% 的人看不出是在工作；
25% 的人正在等待着什么；
30% 的人可能正在为增加库存而工作；
25% 的人正在按照低效的标准或方法工作.
在这7 种浪费现象中,我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的.
许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零.为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”.为了建立这种防范体系,丰田公司在细节处真正做足了功夫.
就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在.所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难.
但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费.丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费.
为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施.拿自动化设备来说,该工序的“标准手头存活量”规定是5 件,如果现在手头只剩3 件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5 件为止.到了规定的5 件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工.再拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是4 件,如减少1 件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序.后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工.
像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备.这种体系就叫作“防范体系”.在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费.但是,这时必须知道“必要的时刻”是什么时候.于是,“单位时间”的意义就很重要了.
“单位时间”是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量里推出来.“单位时间”是用“一天的需求件数”,除以“一天的可动时间”求出的.
“可动时间”是一天内机器可以开动的时间.在丰田生产方式中,“开动率”和“可动率”是严格区分的.所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内（假设为8 小时）,有几小时使用机器制造产品的比率.假设有台机器只使用4 小时,那么这台机器的开动率就是50%.开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转时间,即使整天开动,开动率也是零.丰田公司不用“运转率”,而全部使用“开动率”这个词.
“可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率.最理想的可动率是保持在100%.为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障.
拿私用汽车来说,可动率是用百分比表示的、想什么时候开都能顺利开动的状态.开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率.谁都是在需要的时候才坐汽车,所以,100% 的开动率并不是理想的.如果没有事整天开汽车闲逛,就是浪费汽油,汽车出故障的可能性也会增多,这是不合算的.
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化.如果销售情况不佳,开动率就下降；反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开动率为100%,有时甚至会达120% 或130%.因此,不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标.
参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着.但有的在运转,有的却没有启动,很显眼.于是有的参观者疑惑不解：
“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错,机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,以避免库存的浪费.
这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精,完全不可能达到这种效果.请大家想一想,对于一个年产量340 多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）、日产9000 多辆的大公司来说,里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！在生产企业中,细节凝聚了效率,在服务企业中也是如此.
（摘自新华出版社《细节决定成败》 作者：汪中求）
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