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摘自《商界》
曾鸣 / 文
优秀很不容易,要超越大多数的人和企业.这需要更聪明、更努力.但相对于卓越,优秀所需要努力的方向,是大多数人所认可的—更多、更好、更快.优秀比较容易形成正反馈.
但卓越则完全不一样.卓越是实现近乎不可能的事情.卓越都是事后认定的.因为他们的所思、所为,是如此地超前和与众不同,以至于在很长时间内都得不到任何认同.
和优秀是在认同的正反馈中成长截然相反,卓越是一直在负反馈的中挣扎.对人的压力和挑战完全不是一个量级.正是在这个意义上,优秀是卓越最大的敌人.
当我们在会议中,越来越多地提到,大多数企业都是这样做时,我们其实已经滑向优秀,甚至是平庸.有勇气挑战常规,是追求卓越的基本.
细想起来,在阿里“土话”当中,体现这种卓越精神的话还真不少.比较常见的是“今天的最好表现是明天的最低要求”“不难要你干吗？”更有阿里特色的是,“很傻很天真,又猛又持久.”特别在阿里早期,马云讲的大部分东西简直就是天方夜谭.聪明人几乎都离开了,只有很傻很天真的人留了下来.
和马云工作久了,都很清楚,他提出的目标,从来都是超出想象,而且基本不松口.后来我们创造了一个句式,“既要,又要,还要”,专门用来描述马云对于多元目标的极致追求.
常规思考,当然要做取舍.但是,提出超常目标,激发出真正的创造力,才能创造不一般的结果.挑战成功,大家就有信心去面对更大的挑战,几次下来,环顾四周,会发现已经走得很远,卓越的基因也就埋下了.
举个具体的例子.2011年11月,按惯例我们开完了下一年的战略和运营会,唯一没有确定的是具体的目标,也就是最核心的KPI.马云长考了3个月,春节回来,他提出了一个完全出乎大家意料的KPI：双百万（100万淘宝卖家年收入过百万元）.
对于已经习惯了过去几年每年都是GMV（销售总额）翻倍的KPI的管理层,这个天马行空的指标让大家完全摸不着头脑.而且,从2003年创立到2011年,淘宝8年高速增长,积累下来的年收入过百万元的卖家刚达到十几万家.2年内要到达100万家,的确很难想象.那段时间大概是淘宝头脑风暴会议最密集的阶段之一了.
慢慢地,大家开始理解马云的思路,就是为了打断大家对GMV的简单追求,让大家认真思考生态圈的繁荣到底需要什么.按常规的打法,这个目标无论如何都完不成.这又逼着大家脑洞大开地思考并尝试各种创新.这一年,淘宝创新非常密集.不少是错的,有些太早了,但有些种子后来逐渐开花结果了.
团队为什么愿意尽心尽力地去执行这样的目标？对于大部分公司来说,KPI的制定本身就是一个上下谈判的过程,其中还有不少潜规则.怎么能做到上下同心？这又得回到使命、愿景、价值观—上下同心是因为信任,信任是因为志同道合,相信共同的使命愿景.所以才能做到KPI不是谈判的结果,而是共识的建设过程.
但同时,“不为过程鼓掌,只为结果埋单”的制度又形成了使命必达的超强执行力.这两者的有机结合,使得KPI的设定和执行成为愿景聚焦,战略落地的共创过程.
大家可以认真想一下,你们在追求优秀还是卓越？是更关心成功,还是过程本身的意义？这其实是企业立意的一个根本差别.相应的心态、思路、打法也很不一样.如果优秀就是目标,这并没有什么错.但对于追求卓越的公司来说,需要非常警惕仅仅停留在优秀的诱惑,这看起来足够好,但的确是卓越的大敌.
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