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面对我国经济发展进入新常态,制造业如何实现转型升级是一个重大课题,新一轮的市场洗牌在所难免,企业之间的竞争也越发激烈,而激烈的竞争直接加剧了各家企业对核心员工的争夺.核心员工作为客车企业发展壮大的原动力和生命线,其稀缺性和难以替代性越来越受到业内关注,许多企业不吝惜用高职位、高薪酬和出国深造作为优厚条件来吸引竞争对手的核心员工,使得多数企业对核心员工的保留越来越困难.目前,核心员工的频繁流失已经成为客车行业的一个普遍问题,本文就以G 公司为例来谈谈客车企业防止核心员工流失的技巧与策略,期望给业内人士带来一点启示.
核心员工流失的原因
对客车企业而言,核心员工大体上可以分为两类：第一类是管理型人才,他们是企业整体或者部门的决策者,例如生产部经理、销售部经理、物流部经理等；第二类是高级技术人才,包括高级工程师、高级财务人员等.
对于核心员工的流失,可以说每个客车企业多多少少都会碰到这种问题,其实适当的人员流动可以为企业注入新鲜血液,增强企业活力；而流失率一旦超过一定限度,特别是当核心员工在短期内大量离职时,会给企业带来严重影响,从而导致凝聚力下降、人力成本大幅提升、部门工作安排受阻等,使员工产生消极情绪.
G 客车制造有限公司是一家颇具实力的商用车生产厂商,专注于公交客车、旅游客车、班车的研发制造,公司发展背靠着大型企业集团,经营业绩算是中规中矩.但据笔者统计,该公司2014—2016 年核心员工的流失率分别为19.6%、20.7% 和22.3%,而制造业普遍的员工流失率为15%,所以G 公司的核心员工流失率远超过行业平均水平,说明企业在人力资源管理上存在很大问题.
为了弄清楚核心员工的流失原因, 笔者特意拜访了G 公司的人力资源部总监,在他的帮助下, 笔者对2014—2016 年, 连同2017 年1—10 月所有已离职核心员工的访谈记录进行了收集整理,得出G 公司核心员工离职的主要原因包含以下几点：福利形式单调乏味、工作压力大加班频繁、晋升及发展机会有限、绩效考核方式不合理、激励方式缺乏激励性.
防止核心员工流失的技巧与策略
企业之间的竞争说到底就是人才的竞争,G 客车公司的高层管理者天真地认为只要有高薪,就会有源源不断的人才流入公司,正是这种短视的想法,管理层只会用人而不会留人,从而断送了一些核心员工在公司的前程.具体的改进技巧与策略如下.
1. 完善福利形式
在福利的多样化方面,世界许多知名公司都可以作为我们学习的对象.譬如,微软为员工提供儿童教育和保育的福利,还为员工提供衣服干洗和物品邮递费；惠普对员工的上班时间实行弹性管理,如果员工有私事,可以优先处理甚至一天不上班,另外,员工如因加班乘坐出租车回家,费用由公司报销,还可享用免费晚餐；宝洁为员工提供医疗福利,员工只需支付小部分门诊费和极少的住院费用,所有因公出差的员工均有全球差旅意外保险,在发生人身意外死亡的情况下,公司赔偿员工直系亲属3 倍的年薪.
“其实我们这些核心员工更认同福利而不仅仅是高薪,我是希望在公司能得到长期发展的,希望公司把我们当做家人,我才能为其无私奉献,高薪给不了我家的感觉,而人性化的福利才会让我感觉家的包容与温暖.”G 公司的物流部经理谷先生跟笔者如是说道.笔者非常认同谷先生的观点,高薪是短期内人力资源市场供求关系的体现,而福利才能真正反映了企业对员工的长期承诺,深得人心的福利远比高薪更能有效地激励员工.
为了增强福利对核心员工的吸引力,G 公司需要对现有单一的福利项目进行丰富和完善,笔者建议可以采取“自助餐式”的福利计划,向核心员工提供一个可供选择的福利项目清单,允许他们在规定的时间和金额内,根据自己的需要和偏好自行选择组合方式,并保证每隔半年或一年可以重新选择一次,以满足他们不断变化的需求.这份福利项目清单可以包含员工带薪旅游假、免费公寓、贷款或住房补贴、交通及伙食补贴、职务补贴、配发笔记本电脑、外省员工探亲假、带薪培训或学习补贴、报刊订阅补贴、股票优先购置权、补充医疗保险、节日实物分配、家庭特困补助、全套健康体检、差旅保险、子女教育费、生活费补助等多种福利形式,核心员工可以按照规定,根据自己的入职年限和职务大小,自行搭配个性化的福利菜单,从而满足个人对福利的要求,提升对公司的满意度和忠诚度.
2. 完善激励制度
“我们公司对核心员工的激励手段太落后了,这都什么年代了还搞老一套,在大会上颁发奖状,光给精神鼓励有个屁用,饿急眼了不跳槽才怪！”生产部经理陈先生愤愤地跟笔者说道.
这位陈先生虽然语调比较激动,但是笔者对陈先生想要表达的意思表示赞同,G 客车公司目前对核心员工的激励形式过于单一,激励效果太弱.为了鼓励核心员工发挥优势,留在公司创造更多价值,G 公司需要根据自身实际情况,建立有吸引力的核心员工激励制度,让更多的员工体会到,优秀的业绩可以换来更多的奖励,而更多的奖励会带给自己更大的满足,从而找到努力工作的目标.
首先,必须实行物质激励.物质激励是最普遍、最奏效的一种激励方式,对于大多数核心员工来说,提高工作积极性的最佳办法就是增加经济性报酬,比如发放奖金、提高福利待遇、发放购物卡、发放实物、适当持股等,这些都可以增加核心员工的物质利益,成为薪酬以外的补充收入,让他们更满意.
可能有读者会疑虑,增加物质激励势必会增加人力成本,但是我们要了解到G 公司核心员工的薪酬水平在该地区同业中是最高的,高薪可能会把优秀人才吸引进来,但是笔者要强调的是高薪绝对无法阻止优秀人才的离职,绝对无法感化员工的心,只有完善的福利制度、激励制度才能潜移默化地让员工感到家的温暖,赢得员工的“芳心”,这是一种情感和信任,不单单是钱的问题.总的来说,光讲钱和光讲感情都是不妥的,凡事一定要平衡,G公司目前给核心员工的薪酬过高,其实完全可以把一部分薪酬拿来做福利、做物质激励,会产生1+1＞2 的效果,这样做公司的整体人力成本并不会增加,也留住了核心员工,一举两得.
其次,实行文化激励.G 客车公司有着独特的企业文化和价值观,鼓励员工努力拼搏、高效务实、无私奉献,很多员工深受影响,以此来要求自己的工作行为和态度.企业管理者可以发挥这一优势,在核心员工队伍中挑选一些各方面均表现优秀的员工,作为公司全体员工学习的榜样,借用标杆作用来带动其他员工进步.
3. 完善考核方式
“作为基层管理者,我很介意排名公示,我觉得这样做很丢人,每个人都有自己的自尊,大家都希望被公司重视和认同,而公司这样的考核方式,怎么能激发我们的工作热情呢？”高级工程师张先生跟笔者倾诉到.
其实,核心员工都渴望自己的能力得到充分地发挥,这样才能实现在事业上的成就感和满足感,这就需要企业建立一套科学合理的员工绩效考评体系,及时地对核心员工的工作进行评价和反馈,而不是盲目地被“一刀切”或者排名公示,这样才可以让核心员工更清楚地了解企业对自己的期望和自身绩效的可改进之处,从而激发工作热情,努力提升绩效.
根据G 公司的实际情况,笔者对现有绩效考核方式进行一定程度上的优化,以达到绩效考核的真正目的.具体做法可以是：废除目前对基层管理者考核后排名公示的做法,建立以定量考核为主,定性考核为辅的绩效考核方式.定量考核以KPI（关键绩效指标法）考核为主,针对全员每月进行一次,考核结果直接决定员工月绩效奖金的金额.定性考核以360 度考核为主（即评价维度多元化,通常是4 个方面以上）,每季度考核一次,作为对日常定量考核的补充,考核由被考评者的下属、上级、同级分别按照德、能、勤、绩等多项指标进行打分,由人力资源部工作人员进行加权处理,结果反馈给员工个人和员工直属上级,从而帮助员工了解同事和领导对自身日常工作表现的评价,激励员工改善不足,其结果可以作为员工年终奖金发放和优秀员工评选的参考依据.
4. 完善晋升制度
“2017 年是我在这个公司的第四个年头了,其实我本应该升为总经理助理这样的高管岗位的,但是领导说要等母集团的指示,我不知道要等到什么时候是个头,竞争对手的公司已经向我抛出了橄榄枝,我正在考虑要不要跳槽呢.”财务总监李小姐对笔者诉苦到.
其实,晋升发展机会受限是很多G 客车公司核心员工离职的主要原因,这一由母集团主导的中、高层聘任模式导致普通员工和基层管理者晋升无望,从而丧失了在公司奋斗的决心.为了改变这一现状,G 公司应该与母集团相关部门积极沟通,打通各种制度上的障碍,争取建立自己的核心员工晋升机制.具体做法可以是：改变现有的由母集团“钦点”中、高层管理者的落后模式,将职位晋升与核心员工职业规划挂钩,推行核心岗位继任机制,实施人才队伍的可持续发展.实施核心岗位继任机制,目的是为公司核心岗位选拔、培养继任人和接班人,所以企业必须本着“能者上”的思想,避免中、高层职位全部“空降”,从现有核心员工和基层管理者队伍中挑选出一批综合素质强、专业能力佳、管理能力优的员工,帮助他们开发多层次的知识和技能,使他们充分了解自己的兴趣、技能和价值取向,激励他们不断进步与竞争,确保一批高素质的核心员工能及时继任到重要岗位.
5. 完善工时调配
“话说,我们公司很多员工都是85 后,我自己就是88 年的,其实工作对于我来说早已不像上我父母那辈人的养家糊口那么沉重,我希望一种随性工作的氛围,在工作中找到快乐,主动积极地完成工作任务,而不是硬着头皮完成公司下派的任务,加班到深夜.这样的状态跟监狱里的犯人有什么两样,我还有属于自己的自由吗？”销售部经理杨先生皱着眉头对笔者倾诉到.
其实,很多管理规范的公司例如惠普、联想等都不提倡员工8小时外继续加班,但是G 公司常常通过延长员工的工作时间,来达到提高效率、降低成本的目的,导致核心员工接触社会、发展兴趣爱好、陪伴家人的时间减少,降低了其生活品质,也打破了他们追求的工作与生活的平衡,最后很多年轻的核心员工忍无可忍,离开了公司.
可见,工作时间安排不当将引发一系列员工问题.要解决这一问题,G 公司必须拿出诚意,建立科学合理的工时制度；本着尊重员工、爱护员工的态度,在规定的工作时间内合理布置工作任务；鼓励核心员工提高工作效率,尽量减少加班次数或停止加班；同时,避免在法定节日及周末时间安排加班任务,充分保证核心员工的休假权利,只有当核心员工劳逸结合、实现工作与生活的平衡时,他们才会更主动积极地承担责任,为公司创造效益.
总之,核心员工的流失已成为目前很多客车企业最为头痛的问题,我们广大客车企业必须努力提升自身的人力资源管理水平,稳定并激励核心员工,使得他们具有归属感和忠诚度,最大限度地防止核心员工的流失,使企业在激烈的市场竞争洪流中站稳脚跟.
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