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撰文：无冲
“过去什么都好做,现在什么都不好做”,我们常听到周边朋友和同事嘴里冒出这句话,恐怕这是近几年大多数人对中国经济和市场环境最直观的表述.
过去什么都好做.是因为过去的30年,机会多,几乎各行各业都能够在容量巨大的“增量市场”中获得增长,有些企业凭借垄断地位、技术领先、科学管理获得了规模增长,成为大中型企业,即便那些不怎么先进的企业也能够从这个巨大的增量市场中寻找机会,“分一杯羹”.
现在什么都不好做.现象是,当下多数企业面临增长萎缩,甚至负增长也见怪不怪,也就是说企业经营得不好.为什么企业经营得不好？其中原因很多,可归结为两方面——外部环境和企业自身.也许两方面都出现问题,也许是单方面因素.
无论是自身还是外部原因导致的“ 不好”,转型都成为企业面对未来市场竞争不得不关心的问题.往哪儿转？如何转？想必是困扰当下企业的最大问题.转型事关战略问题,有必要理清脉络,因为战略方向定不下来,未来一切都在不确定中.
什么是企业的战略转型？包含哪些方面？
什么是战略？战略是通盘考虑,对全局目标的谋划.战略转型就是全局目标或谋划发生重大变化,甚至是对过去战略规划*重来.总的来说,战略转型是结构性变化,变化幅度更大,影响更深远.
需要强调的是,战略转型与战略升级有所不同,升级是连续性曲线,是在原有基础上的改善和提升,是边际性的变化,而战略转型是超边际的,曲线与过去完全不同,甚至倒转,出现拐点.
将企业经营比作大海航行,会让我们对企业战略转型包含哪些方面易于理解.航行的水域变了,航行的方向变了,甚至船体本身发生了变化,对航行这件事来说都是一种战略转型.相对应,企业的业务领域发生变化、企业的发展方向发生变化和企业本身发生变化,对企业经营来说, 也属于战略转型的一部分.
企业的业务领域发生变化.过去很多企业赖以生存的市场空间小了,或者消失了,就需要开拓新的业务领域.比如芬兰的诺基亚,最早做木材,造纸,后来成为手机领域的龙头老大,在今天智能机时代诺基亚在竞争中已经完败,这是后话；再比如,国内很多的家电企业也面临转型的问题,由于未来的成长性受到限制,需要开拓新的业务领域,比如前不久美的集团通过收购德国库卡,进军智能机器人领域.
企业的发展方向发生变化的.以往很多企业的目的是扩大规模,但现在规模增长的市场条件没了,开始转向压缩和收敛,转向细分市场,将目标定在了小的领域要做强；比如手机领域的小米,过去是靠年轻的中低收入者支撑,用显著的性价比,互联网粉丝的方式做大,但现在随着这部分“米粉”的长大,他们的收入高了,消费体验也变了,就需要重新定位细分人群,这种重新定位也是一种战略转型.
企业本身发生变化.一首船,其船体自身变了,比如过去是帆船,变成了汽船,又升级到钢铁巨轮,船体本身发生了大的变化.对企业来讲,假如企业的商业模式发生了变化,内部组织结构发生变化,运行的节奏发生变化,这都属于企业的战略转型.
外部环境倒逼企业转型
当企业的生存和发展不能适应外部环境的变化,无法挑战环境做出行动,就面临转型.从外部环境来看,对我国企业未来生存和发展构成重大影响的有以下三个变量.
第一个变量是新的技术革命的出现.每一轮技术革命的周期大概是50——80年,也就是经济学里面经常提到的“长波理论”.未来学家阿尔文·托夫勒在《第三次浪潮》中,非常通俗的概括了过去三次大的技术革命,第一次技术革命是蒸汽机的出现,第二次技术革命是电气化的出现,第三次是信息化的出现,第四次是新能源的革命.每一次技术革命都可以看做是新的一轮经济长波.新的技术革命会对原有的经济结构、产业结构构成重大影响,在新的技术革命浪潮中,能够引领潮流的将会成为赢家,更多的企业会被技术革命的列车所抛弃.
当下,无论我们常说的“互联网＋”还是德国提出的工业4.0,从某种程度上都预示着下一轮工业革命的到来,在这一趋势下,绝大多数企业都面临灭顶之灾.我们看到即便是国内领先的企业也非常焦虑.比如华为的任正非,屡屡强调要有危机意识,华为也从过去的模仿变成现在的产业领导者,但多数企业并非能够做到像华为一样优秀,能够在新的技术革命面前从容不迫.
国内很多家电企业的案例也能说明这一问题,由于竞争的白热化,国内家电企业的利润普遍不高,过去就很困难,现在面临新的挑战更加需要及早转型,比如TCL投入了巨大资本到LED、OLED,就是一种大的转型.还可以看到,格力在探索新的方向,又要做手机,又要涉足电动汽车的产业链,这些都是在技术革命更新换代下的转型.
第二个变量是互联网的高速发展.互联网进来后,大多数行业都收到了冲击,尤其是移动互联网的出现,似得即便是互联网巨头的企业也受到了影响,比如百度.百度创始人李彦宏本身是技术出身,商业模式又比较稳定,又具备资本之力,但移动互联网的发展还是让百度受到巨大威胁.再比如,娃哈哈过去是一直是龙头企业,从矿泉水,茶饮料到儿童饮料,渠道做得非常好,渗透率也很高,但去年娃哈哈下滑近20%.从娃哈哈自身的角度,并没有做错什么,但市场份额为什么会急速下滑呢？显而易见的是,越来越多的互联网企业通过电子商务、微商等渠道做了细分领域的产品.的透明化,通路的扁平化,附加值的降低,再加上很多新型互联网企业用负毛利的方式来吸引流量,使得传统产业原有的价值流无法有效运行.
企业的传播机制也发生了变化.过去,大众传播处于居高临下的态势,传播媒介比较集中,但现在传媒高度分散化,有微信、微博,也有视频、网红、直播室等,对很多企业而言,新的传播媒介的出现让他门陷入了传播困境,最明显的例子是加多宝,过去加多宝投放中国好声音,所带来的的市场效果很好,但现在这部分投入少了,却没有找到新的替代模式.
在这一波互联网冲击下,也有很多企业足够勇敢,但在转型的时候没有意识到本身的复杂性.很多企业一下子扑上去做电商,完全顺着电商的逻辑,没有顾忌线上和线下的差距,导致经销网络受到极大冲击.也有些企业认为,通过互联网模式可以将多年的库存甩掉,但没有认识到互联网上的顾客高度敏感,库存没有甩掉,却对品牌造成了巨大伤害,这都是没有对互联网下的转型进行深入思考.
第三个变量是宏观经济的变化.也即市场需求的冷却.过去几十年,我国市场基本都属于高歌猛进的状态,具体来说是内部市场的巨大和外部市场的巨大.内部有13亿消费红利,很容易找到市场,这也是在各行各业诞生上千亿巨头的原因.而外部,我国自加入WTO后,就开始为全世界提供产品,成为世界上最大的制造国.但是,最近两年及以后,这种市场态势基本上不存在了,对国内市场而言,随着人口老化,主流消费品的提升,我国很多领域的产能开始下滑,而外部市场也因为国内制造成本逐渐上升,比较优势丧失、国际贸易壁垒的增多而出现下滑.
也就说,之前我国多数企业的成长是一种机会的成长,依托于机会,而不是依托于能力.只要找到一个好的行业,风一吹企业就飞了起来.但未来的市场就变成一个存量的市场,看不到增量的市场,甚至是一个负增长的、萎缩的市场.要在这样一个市场生存,企业的核心能力、技术、品牌就变得非常重要.
企业自身能力不足以应对外部环境变化
上面三个大的变量只是外部的变化,这些变化倒逼企业不得不进行战略转型的思考,那么,我国多数企业有足够的能力去应对吗？
研究竞争战略的著名学者迈克尔·波特曾经说过这么一句话,企业战略最难处理的就是短期目标和长期目的的关系.过去,我国企业最大的问题就是投机主义比较盛行,表现在重视短期目的,短期业绩,从而导致长期目标的缺失,缺乏长期竞争,没有塑造出可以适应外部环境变化的竞争能力.
我们可以从一个现象看这个问题,过去很多年,许多企业的横向扩张比较多,比如很多不同领域的领头企业,本领域遇到天花板,开始进军房地产.但在纵向的产业链上却不够深入,核心资源和技术优势没有建立起来,导致在本领域不足以应对未来的转型.
更严重的是企业背后领导力的缺失.我国民营企业的领导力,可以用三无概况,一是无心,也就是没有心力,没有使命感.过去多数企业的成果建立在财富动机上,现在实现了却没有转变为使命动机；二是无力,也即没有能力,没有较高的战略视野,没有将企业锻造成一个具备文化形态的组织,也就没有能力驾驭知识性员工,比如过去很多企业实行军事文化,采取高压力高执行力的政策,但在未来互联网的冲击下需要进行调整.还有很多企业采取家文化,像家长对待孩子一样对待员工,但在未来更注重互相尊重与协同；三是无量,也就是没有度量.我们看到很多企业家没有度量,在利益的分享上缺乏激励,权限也下放不够,导致企业员工在新的竞争环境下缺乏竞争力.
转向何处,如何转？
上面分析了企业面对外部环境变量和自身能力缺失的问题,那么,在双重压力下,企业转向何处,如何转？
目标：从规模转向价值
过去我国企业所处的市场环境是比较优越的,市场规模不断很大,市场需求持续膨胀.在这种市场红利下,我国的大多数企业家都习惯于坚守“先做大后做强”的思维,习惯于设定规模化的目标.当然,这其中也有环境因素使然,包括政府在内的全社会对规模化企业厚爱有加,企业规模越大,交税越多,解决就业越多,就越获得的重视、其社会影响力就越大,在这个产业中的位置也就越靠前.位置越靠前企业就越有优势,这是所谓的“位置优势”——这在我国家当前体制环境下尤其显著.
但在未来,一味地追求规模可能不会持续有效,当然不能说规模不重要,有些行业尤其是新兴互联网行业诞生了诸如BAT的独角兽,占据垄断地位还是很重要的.但对大多数的企业来说,需要把规模目标转化为价值目标,也就是转化为顾客的价值.
这需要寻找顾客价值的源泉,形成一种有支撑的成长.其中,价值的源泉基本上是两类,一是技术源泉,二是文化源泉.这里的文化源泉包括一些审美价值、情感价值、历史价值等等,这些都是我们要去挖掘和寻找的.
竞争优势：由策略优势转变为结构优势
我国大多数企业的优势通常是一种策略性优势,在技术基础、团队建设都比较薄弱的情况下,凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比,很快打开市场.这样一种优势实际上是不坚固的,在当前市场环境、消费环境发生深刻变化的情势下,必须迅速进入第二层面,我们把它叫做体系型优势,让竞争优势更有支撑.
就像国有企业经常讲,要抓住六个方面：人、财、物、产、供、销.人财物实际上就是平台,是支撑系统；产供销就是价值链.也就是说,一个企业必须在价值链的若干个核心环节上都要有坚实的力量.有了这个坚实的基础,哪怕在之后的转型中速度慢一些,但是只要不犯大的原则性、战略性错误,这类企业基本上不会在惊涛骇浪中出现灭顶之灾.
竞争优势从一种初始的策略性优势,再到体系优势,已经迈了一大步,还有第三个层次就是结构性优势,比如产业链的组合方式.或者说某种商业模式的优势,如果这种商业模式他人难以模仿,那么这个优势就比较大.
文化：从被动不适应转为主动适应
生物界的某一个种群,无论是猴子还是斑马,它在自然界的大千世界中能够生存,它实际上都能找到适应的方式.人类作为智能动物,我们的企业组织作为智慧型组织,不能像普通的动物一样被动来应变,必须主动去洞察环境的变化,从而顺应发育出自己的核心能力.
在变化越来越快的环境中,企业必须主动适应环境,其中非常重要的是我们的文化选择,我们的理念、价值观、基本思维方式,要跟得上未来的社会潮流.
组织：从个人型组织转向共同体组织
我国的大部分民营企业,包括一些上市公司,还只是个人型组织.其中有几个标志：一股独大,股权不分散、不共享；权力集中,没有分权,一人决策.这些企业的创始人或实际控制人不仅担心大权旁落,而且小权也十分在意,这都是过去成长过程中事无巨细、事事关心的后遗症；老板认为企业是自己的,不具有公共属性,所以随意性大,这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应,关键就是老板变化太快.
企业转型非常重要的一点就是要变成真正的共同体,包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体；其次是能够分工明确,相互协同的一个事业共同体；最后是宗旨一致、奋斗精神一致的使命共同体.
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