提升公司内部治理能力以国美股权之争为例,该文是关于公司内部类论文例文与国美股权之争和治理和思考有关硕士毕业论文范文.
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摘 要：本文以国美股权之争为例,分析我国民营企业内部治理问题存在的高层激励、股东大会与董事会权力界定等问题,并基此提出相应的解决措施,以提升公司内部治理能力.
关键词：国美股权之争;控制权;激励
中图分类号：F715 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.014
一、国美控制权的争夺始末
国美电器,全称是国美电器控股有限公司,首创人是黄光裕.经由十几年的成长,国美已上升为中国大陆家电零售连锁企业的领军地位.2004年6月,国美电器在香港上市.两年后,为取得进一步成长,国美与永乐电器联姻,并决议归并之后国美团体董事局主席由黄光裕担负,团体总裁由陈晓出任.2008年11月,黄光裕入狱,理由是操纵股价罪,之后其于 2009年1月被迫辞去董事局主席职务,由陈晓代替其职位,由此埋下双方股权之争的隐患.黄光裕事件为国美电器带来了巨大危机,使其面临资金链即将断裂的问题.为了应对由此造成的险境,帮助国美渡过难关,陈晓接受了美国贝恩资本极其苛刻的条目,引进贝恩资本的资金.由此激发了开创股东（黄光裕）与职业经理人（陈晓）间的信任危机.
2009 年7月,以陈晓为代表的董事会对以陈晓为首的11名高管进行股权鼓励,赢得了高管层的不反对态度,但刺激了开创股东与职业经理人之间的争持.2010年5月,国美召开股东大会,黄光裕忧虑陈晓奉行“去黄化”,侵害自身的利益,便反对美国资本贝恩的三名人员进入董事局,但随后,陈晓即召开董事会,并率其颠覆了股东大会成果,重新委任贝恩的三名代表进入董事局,构成陈晓彻底掌控董事局的局势,黄陈两人的抵牾也是以公然并加重.8月5日,国美电器宣告将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法令状告,状告理由是黄光裕违背企业董事的信托责任及信任,并提出黄光裕需对其错误行为提供补偿.而作为回应,黄光裕方面则号令投资者支持重建董事局.双方争斗白热化.
斗争的最后的成果就是国美电器创始股东黄光裕提出的议题,被同意的只有取消董事会增发授权,其他议题因支持率较低而被否决；陈晓依旧出任董事局主席、孙一丁董事及副总裁的职位得以维持,形成看似达成和解的局面.
二、国美的公司内部治理题目阐述
(一)创始股东与管理者的分歧是控制权之争的本质
现代公司制度实行公司的两权即所有权与管理权相分离,通过形成委托一*关系实现企业的正常经营与管理.在国美电器中,黄光裕是创始股东的代表,是公司的所有者,陈晓是管理层的代表,是作为公司的管理者而言的.黄光裕专注于企业价值的最大化及企业的长期可持续发展,使得国美在其任职期间高速扩张,迅速做大做强,并且等到国美的规模达到一定的高度,在行业中占据重要地位的时候,再提升经营效率；而陈晓的经营理念是做大的同时更专注于如何增加单店收益,经由精益化经营而增加公司的利润率,做强的情结更浓厚,更多的注重增加国美电器成长的短期效益.双方的战略和目标有着巨大差异,必定会引起摩擦.这里的国美股权之争,实质上便是开创股东和职业经理人两个好处主体之间的抵牾辩论.
(二)高管团队的激励不足
职业经理人是一种稀缺资源,为使其达到最大化的效用,以黄光裕为代表的创始股东应该提供相应的激励机制,满足经理人的与公司发展相适应的各种需求,使其发展与公司发展更好的联系在一起.不然,职业经理人会因支出与回报不成比例而将重心放在操纵权利为己谋私上,寻求本身好处最大化,从而致使经理人的机会主义行动层见叠出,侵害企业好处.
在国美电器的发展过程中,黄光裕辞去董事局职务之前就已经有了股权激励的明确计划,但其一直没有落地,使承诺成为空头支票,引起股权激励方案的受益者的不满,使得黄光裕逐渐失去了人心.除此之外,国美多年的企业文化为其领导层留下了深深地印记,黄光裕大开大合、独断专权的经营管理风格加快了企业的发展,使其管理团队具有很强的执行意识,却缺少对企业的全面控制能力,但永乐的高管团队的模式是加入企业策略的讨论与决策,行事比较,而且经营方面承袭了陈晓的精细化管理作风.两者之间的差异使得职业经理人长期处于一种不对称的委托*关系中,这必然导致职业经理人去寻求其他的分享机会.
09年7月,陈晓实行了股权鼓励办法,把股权授与105名高管,授与量是占现在已刊行股份资本约3%的股权.这次股权激励计划包含了副总监以上级别人员,使得国美管理层在好处的驱使下,不再否认陈晓地位.而黄光裕在致国美员工的信中,公开谴责此事件,即使9月28之前他改口承认既成事实,也无法挽回其在管理团队心中的的形象.这说明了黄光裕时期,国美在高层管理人员的慰勉方面未做到位.
(三)权责设置不清
2010年5月11日,在国美例行股东大会上,共有62.5%的成员参加,此中的国美电器大股东（具有31.6%比例）向美国贝恩提出的三位非执行董事投出了否决票,致使议案没有获得同意.随后,董事局主席陈晓带领国美电器董事会召开紧急会议,同等反对了股东的成果,并宣布上述议案重新通过,强制性同意贝恩代表进入董事局.这一事务成为国美股权之争的象征性事务.为反对此次决议并挽回自己的地位,黄光裕随后于2010年8月4日向国美电器发函请求召开临时股东大会,要求罢免陈晓在公司董事会内所担任的主席和执行董事的职务.这一系列的明争暗斗反映了国美股东大会与董事会权责设置不清的问题.
国美控制权之争反映的是高层管理者与控股股东之间的矛盾,两者之间矛盾出现的原因是公示章程未明确划分股东大会与董事会之间的权利界限.上述争夺中,国美集团的董事会之所以能够颠覆股东大会的决议,是由于国美电器虽然是在英属百慕大注册,但由于其在香港上市,适用英美法系的董事会中心制,董事会掌控绝对权力,没有设立监事会的要求,因此董事会权力缺少监督.黄光裕操纵法律给于他的权力并不断修改章程而形成了他任职时期的董事会的最大控制权利.因此,之后的陈晓承袭了这个权力,可以再召开的临时董事会上否认股东大会的结果,而顺利任命贝恩的三名代表人员加入国美董事会.这也就导致了双方矛盾的进一步激化.
三、结论与启示
(一)改善公司治理布局,有效处置委托*的抵牾
国美控制权之争本质是开创股东与职业经理人两个不同利益分歧之争,是以,企业需从下列两个方面完善公司治理结构和管理布局,以保证开创股东和职业经理人双方的利益.
1.设置对创始股东保护的条款.
目前,我国民营上市公司中,创始股东拥有较多的股份和董事会中的席位,因此缺乏危机意识,没有考虑到如果遭遇股权稀释后他们的地位与利益的变化,很少未雨绸缪.因此,国美此次股权之争就是对创始股东的警示：创始股东的自信很可能会为职业经理人通过股权侵蚀自身的利益提供可乘之机.
针对这种情况,从国家到监管部门到企业需要在文化与制度方面,构建一种保护创始股东权益的贸易文化气氛和规则保障体系；我国民营上市企业应在企业章程中增加对初创股东具有保护作用的条目,即初创股东的股权无论被减少到多么小的比例,都要占有董事会（或由其推荐的人占有董事会）的大多席位.这样的话,即使创始股东的股权被稀释到很低很低的程度,都能保证其在在董事会的话语权,继而保有对公司的控制权.这是创始股东掌握控制权极为重要的措施之一.
2.构建机制减少矛盾发生
现代公司治理理论中,由于两权（所有权与控制权）分离,引发了股东与职业经理人之间的委托*责任.在这个关系中,为防止控制权在转移到经理人手中的过程中,创始股东因为股权稀释等风险而权益受损,双方应建立有效的信任机制,减少双方矛盾的产生,实现企业的内部的稳定发展.
为使职业经理人更努力的为公司办事,构建并完善现代化的职业经理人制度以保障经理人权益.而且保持经理人与股东的目标方向的一致性,企业应在建立信任机制的基础上加上经理人激励方案,建立双方长期的合作关系,减少双方矛盾的发生.
(二)建立健全有效的激励及制约机制
虽然经过股权结构和董事会的合理安排对经理人实行督促能够减少经理人的机会主义行为,降低治理成本,但是,因为信息不对称,作为委托人的股东不可能实现对具有绝对信息和企业控制权的经理人进行全面彻底的监督.因此,寻求健全有用的激励体制对实现公司价值的最大化具有显著的效果.
1.高薪激励机制
高管的薪酬与公司的绩效有明显的关系,此中高管的薪酬——绩效敏感性决定了高管什么样的行动以及结果会受到嘉奖和惩罚,进而决定了高管工作的努力程度及生产力.
因此,支付给管理者的报酬越高,其报酬与企业绩效之间的关系越强,越能激励高管从事于有利于公司价值最大化的活动和决策,公司的价值就越高.但同时,环境是不断变化的,当管理者的才能发生变化,或者公司的管理者需求发生变化时,公司要及时调整管理层的薪资水平和结构,以挖掘管理者的才能,进而获取并留住有能力的管理,使其努力工作.
2.股权激励
我们常说的激励有两种：股票期权和绩效股.
股票期权是对内部人员举行鼓励的一种方式,隶属持久鼓励的范围.股票期权是未来某个时间拥有股票的权力,其一般是以当该权力被给予时的来确定的.股票期权股票期权不涉及成本,大多是上市公司为激励企业管理人员更好的为实现企业的发展努力工作而提供的.但是只有未来股票的很大程度上会高于现在获得股权时付出的,股权激励才会发挥效果.而且,股权鼓励方案一般是针对高层管理人员而启动的,那是由于较低级的人员对公司股票价值的作用力变得特别小,不足以以此鼓励.
绩效股是指企业应用每股收益、资产收益率等指标来评估经理人成绩,并按照其成绩的高低来赐与经理人数目不同的股票作为报答.若是经理人绩效未能到达既定指标,经理人将损失原持有的部门绩效股.次样方法使谋划者不但为了夺得绩效股而竭力采纳种种办法谋划成绩提升,并且为了使每股市价极大化,也会采纳各类办法使股票市价平稳上升,从而增加所有者财产.但即便由于客观原因股价并未进步,经营者也会由于获得绩效股而赢利.
(三)完善公司内的权力界定
在董事会与股东大会的权力划分方面,有着两种模式：以董事会为主题的模式和以股东大会为主题的模式.在我国,实行股东大会中心制,股东大会是企业的最高权力机关,体现企业资本所有者的权益,能够决定企业运营的重要决策.相对而言,董事会是股东的受托者,是企业的经营谋划者,承担对股东的委托责任实现股东对资产保值增值的请求.另外,我国上市公司中设有监事会,监督对董事会及经理人员的行为,以使得企业机构平稳高效运行.但国美电器是英美法系的董事会主题制,未有创设监事会的请求,其体制下的股东大会权力受限,很轻易激发开创股东与职业经理人两者的抵牾,影响公司正常运营.
国美股权之争中反映出公司内部管理的如下题目：董事会可否反对股东大会决策？大股东可否免职公司董事？公司可否状告控股股东、董事？归根到底还是股东大会和董事会的权力界定不清晰的缘故.
因此,中国的民营企业需采取以下措施完善股东大会和董事会的权力：
首先,要发挥股东大会对董事会的督促作用,防止由于“董事会中心主义”的奉行所导致的股东大会权利的缩小,造成董事会一会独大,严重耽搁公司正常的经营发展；其次,要充分发挥独立董事在公司内部治理中的作用,使其能真正成为平衡股东大会和董事会的权力的作用点；最后,要注重公司章程的制定与修改,使其在符合法律规范的基础之上,更清晰明确董事会与股东大会的权利界限与制约,使双方权力达到制衡点,以实现企业价值的最大化和长期可持续发展.
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此文总结，上述文章是一篇关于国美股权之争和治理和思考方面的相关大学硕士和公司内部本科毕业论文以及相关公司内部论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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