DB厦门：供应链合作的多方共赢,本文是供应链方面有关本科论文范文和供应链和多方共赢和厦门相关硕士论文开题报告范文.
供应链论文参考文献：
在第三方物流行业竞争加剧、客户需求不断趋于多样性和异质性,以及客户的成本压力不断加大等因素的共同作用 下,传统客户关系管理难以在新的竞争态势下保持优势.如何在有限的成本空间下,以“为 客户创造价值”为导向,打造“多方共赢的价值生态圈”？
2017年11月3日-4日,华为在深圳举办了一年一度的物流核心合作伙伴大会,DB Schenker（德国铁路（辛克）全球货运*有限公司,简称“DB”）受邀出席并荣获殊荣——“华为2017年度物流业务最佳协同创新奖”,此举表彰的是DB为华为所提供的物流创新服务.多年来,DB一直在为优化华为的供应链、缩短交货时间和降低运输成本的道路上不断前行.同月,全球著名生物科技公司——丹麦公司科汉森同DB一起,共同庆祝其上海配送中心开幕庆典,这是科汉森第二个由DB运营的仓库,科汉森期待在中国及全球范围内与DB更加广泛而富有成效的合作.
DB是德国铁路集团的全资子公司,自1872年创立至今,以提供专业的综合运输与物流管理服务著称,因此也被誉为全球顶级综合物流及货运服务供应商,DB还是世界著名的国际货代公司和第三方物流公司.作为第三方物流企业,随着全球经济复苏,DB持续稳步发展,一直位居全球合同物流企业的TOP3排行榜之列.DB的业务范围涉及空运、海运、陆运、铁路货运以及合同物流、会展运输等.海、陆、空运以及合同物流方面都取得了傲人成绩——欧洲陆路运输全球第一,国际空运全球第二,国际海运排名第三,合同物流全球第四.
与此同时,DB致力于研究物流行业绿色解决方案,使用环境友好型的物流链将这些遍布各大陆的市场无缝连接起来.其国际专家团队分布于世界上各个主要经济地区,把全球的个体服务模式整合在一起,以创建精确而全面的复合增值链,并通过与各大型企业的长期合作,持续不断地改善服务质量与客户体验.
借助全球网络优势,DB厦门应运而生
DB始终致力于提供可持续和完整的物流解决方案,并不懈扩展全球网络.DB的全球网络覆盖140多个国家,近2000家分公司和办事处,共有95700余名员工.DB亚太网络覆盖近20个国家,200多个办事处,13600余名员工,其中,DB中国网络覆盖158个地区,拥有员工5000余名,办公室和仓库的面积约872200平方米.DB地理区域分布如图1所示.正是这样的全球网络优势使DB在多年的发展过程中厚积薄发,与众多大客户形成了深度友好的合作关系,其近几年在中国的发展尤为迅速.
DB Schenker厦门公司,又称全球物流（厦门）有限公司（这是DB Schenker在厦门成立的独立实体,下文简称“DB厦门”）,成立于1999年,是DB东南区域总部的所在地,同时也是首批保税区海关A类企业.DB厦门坐落于厦门象屿保税区,是厦门市第一家外资全资的第三方物流企业.DB厦门具有TAPA以及ISO9001的认证资质,主要业务范围包括海运、空运、铁路以及公路货运*,合同物流以及关务*等.DB的合同物流位居厦门外资物流企业第一,拥有40000平方米保税仓库,年进出口额达17亿美金.公司的业务对象主要集中于两大部分：一部分是大客户,包括DELL,ABB,Panasonic等,占利润总和的45%；另一部分是DB总部的合约业务,该项业务管理环节较为简单.DB厦门95%的管理资源都用于维系和管理大客户关系.
供应链基本模式：VMI
DB厦门自成立以来,受益于DB的全球网络优势、卓越的大客户合作基础,以及DB总部信息共享的物流运输,一直稳步发展.然而,随着中国互联网平台型企业的快速崛起,城市配送型和网络型物流企业（例如京东、菜鸟等）以自身强大的本土网络优势、成本优势逐渐在国内第三方物流行业中崭露头角,给第三方物流行业带来新的竞争压力.为更好维护和发展客户关系,应对新的挑战,DB厦门总经理张晓兵凭借自己多年的从业经验,结合其管理工程专业的教育背景,开始重新审视行业、审视自身,寻求开拓新的优势,走出了一条不寻常的供应链合作创新之路.
张晓兵在DB厦门17年的职业生涯,始于DB厦门的基层质检员,在基层质检工作中,张晓兵设计的“以客户需求为商品质量评判标准”的质检准则深受客户好评,一直沿用至今.因其卓越的头脑和认真负责的工作态度,DB厦门破格将张晓兵从基层质检员提升为大客户联络人,负责DB厦门的大客户企业对接工作,正是这一工作使其得以深入了解DB厦门的所有大客户.大客户一直都是DB厦门最注重的资源.然而,在第三方物流行业竞争加剧、客户需求不断趋于多样性和异质性,以及客户的成本压力不断加大等因素的共同作用下,传统客户关系管理难以在新的竞争态势下保持优势,给DB厦门带来巨大的时间和资金成本压力.如何在有限的成本空间下,以“为客户创造价值”为导向,打造“多方共赢的价值生态圈”是张晓兵总经理一直以来不断思考和探索的经营管理难题.
张晓兵历任多个工作岗位,积累了丰富的行业经验,使得其对第三方物流企业供应链的所有细节了然于胸.在美国大学（AmericanUniversity）,DB厦门某客户（以下简称为“A公司”）的供应链模式被搬上教科书,而DB厦门就是实现该供应链模式的舵手.本文基于A公司与DB厦门的合作关系,阐述DB厦门现有的供应链合作模式以及供应量合作创新解决方案.
A公司库存采用JIT（即零库存）模式,要求其所有供应商必须将其所需元件存放于A公司制造工厂的周围,但货权并不发生转移,并且要求供应商每两小时送货一次,保证A公司的原材料不间断.这样一个复杂的过程需要消耗大量的人力、物力和资金成本,仅仅依靠A公司是无法完成的.因此,A公司需要专业的第三方物流企业协助其管理仓库及运输货物.DB厦门正是负责为A公司提供所有物流问题解决方案的第三方物流企业,DB厦门的优势在于7*24小时仓库操作以及库存管理、90分钟即时递送服承诺（DB厦门在成立之初就首创全国最快通关模式,实现在保税区内90分钟通关）,DB厦门不仅可以实现A公司每两个小时送货一次的需求,甚至可以把元件配送到A公司的相应工位上.
这样,DB厦门独特的供应链运作模式已然形成——A公司各地不同的物料供应商通过空运、海运,以及陆运三种方式将A公司所需元件运到DB厦门保税区仓库,运输过程中货权归供应商.各地供应商需要在DB厦门保税区的仓库中储存平均21天的库存原材料,以保证A公司的生产需要.DB厦门接受原材料后按照A公司所需原材料订单的要求,进行及时配送,运输到A公司制造工厂,同时将生产完成的产成品运输到国外（DB厦门负责部分A公司的成品国际运输业务,A公司中国境内成品运输由其他运输商负责）,送达终端客户手中,见图2.
1针对劣势环节,建立供应链生态圈
迈克尔·波特2011年发表于《哈佛商业评论》上的题为《创造共享价值》的文章中提出,重新定义价值链生产率有三条路径,其中第一条就是“能源使用和物流”.所谓能源使用,是指缩减交通、供应链、分销等过程中的能源消耗.而物流,则是指重新设计物流体系,以降低货运距离、改善运输线路等,从而创造企业和社会的共享价值,助力企业提升可持续竞争力.
随着产业竞争强度加剧、利润率降低,A公司多方寻求降低成本.然而,在A公司的成本构成中,物流成本多年来未降反升,特别是仓库租金成本和人力成本.因此,A公司在对DB厦门持续提高服务质量要求的同时,也不断提出降低成本的需求.
面对客户需求,张晓兵一方面通过不断创新来提高服务质量,降低客户对成本的关注；另一方面,力图通过创新,寻求从供应链其他节点扩展成本和利润空间.基于多方面的考察和深入的分析,张晓兵与A公司各部门经理进行了多次商讨,提出多种针对供应链节点的优化方案.顺着这个思路,结合DB总部提供“物流行业绿色解决方案”的理念,以及DB厦门以“为客户创造价值”为导向的战略思路,张晓兵心想,为什么不利用我们擅长的领域来整合供应链低效率环节,提高供应链整体的运作效率？这样必然会降低各方成本、提升利润,从而形成价值共创共享.
在图2所示的供应链中,从物料供应商到DB厦门保税仓库这一环节,DB厦门一直未有涉及,供应商只是把物料存放在DB厦门的仓库中,运送物料则由各个供应商自行完成.然而,DB从成立伊始,就是铁路运输的行业领导者,挖掘和利用本企业优势,改善供应链劣势环节,打造一体化供应链流程,实现成本优势,正是DB厦门和A公司所共需的,同时也必将有利于A公司各家供应商降低经营和管理成本.
两年前,张晓兵与其团队对A公司的物料运输环节进行整合,大大提升了供应链生产率,建立了供应链生态圈,为DB厦门、A公司,以及供应商,都带来了不可小觑的收益.
2005年以前,A公司的物料供应商大多来自于海外,80%的物料供应都是通过空运或海运进口送达.随着中国相关制造业的不断发展,目前,A公司所需物料中80%－90%均由中国国内工厂提供,物流方式为卡车运输（陆路运输）.因而,陆路运输,尤其是卡车运输的成本在A公司物流成本中的占比不断攀升,运输成本在原材料供应链物流中成本占比大约为15%.物料供应商的地理区位分散,各地供应商随时向DB厦门的仓库送货,即零散收货、时间不固定,DB厦门员工需要随时随地验收、收货.这样的运输方式给DB厦门和A公司均带来经营和管理成本上的负担.
在对这一模式深入调查后,DB厦门发现,这80%－90%的国内运输主要由分布于四大区位的20多家较大规模供应商以及一些小的供应商完成；每月大约有800多车货物运进DB仓库,每个供应商约50车,这50车货物还会由各家供应商下分给其不同的运输供应商,以此类推,有很多家运输供应商每天送货到DB厦门仓库,运输过程过于零散.此外,对一些小型供应商,因其物料无法做成整车运输,给A公司带来成本难题.
如果整合卡车运输,即所有供应商的物料都交由DB厦门进行运输,不仅可以节约成本,还可以减少为了配合所有供应商的送货时间而浪费的人力资源,同时改善服务质量.DB厦门在与A公司沟通后商定,由A公司出面与其供应商进行谈判,要求供应商的运输业务交由DB厦门来操作.由于供应商提供的货物中,物流是单独计算的,DB厦门批量运输的成本优势以及对资源的整合,使得大部分供应商认为此举对自己有利,该方法得到大多数供应商的认可,见图3.
自2015年该方案落地实施后,DB厦门整合供应链上所有的卡车运输,直接去供应商所在地取货并运输到DB厦门的仓库.DB厦门选择三家运输供应商,把原本一个月800车的货物按地区进行优化整合,保证每辆车的运输达到效用最大化.此举实现了供应链上下游的多方共赢——给A公司带来的物流成本节约达20%；给A公司的供应商省去卡车运输这一环节,降低管理复杂度和费用；给DB厦门带来服务质量、声誉的双升,并降低了进的人力和管理成本.这与DB总部的提供“物流行业绿色解决方案”的理念也高度一致.成功实现了多方共赢,具体如下：
A公司：企业物流成本占企业总成本的5%,通过DB厦门对卡车运输的整合,使A公司在整体物流成本中节省20%,即在总成本中节省了1%,对于A公司而言,总成本节约1%是相当高的比例,带来的利润提升是相当大的体量.同时由于整合运输,在时间和流程上更方便控制,且由于不用沟通更多的供应商,节约了大量的时间、人力和其他管理成本.
供应商：对于供应链下游的供应商而言,物流费用虽然单独计算,不计在总成本之中,但如果自己负责运输,就需要承担在运输过程中的破损等风险,增加成本.DB厦门公司整合卡车运输后,降低了运输风险,同时由于DB厦门公司的运输质量较高,在过程中损坏情况几乎为零,降低了不可预料的再次发货的可能性.
DB厦门：在新的供应链模式下,DB厦门年营业额增加500多万美金（来自于整合后的原材料卡车陆路运输）,大大提升了DB厦门的企业利润.同时,这一新的业务模式使DB渗透入供应链的更多环节,便于改善服务质量,不仅节约物流成本、加深了与A公司的合作关系,也为以后进一步开展供应链创新模式打下了基础.
社会：通过优化运输线路、按地域整合运输,大大降低了能源消耗,为改善环境和节约能源做出了贡献.
挖掘优势环节,再创新模式
同样是创造企业和社会的共享价值,重塑供应链生产率并提供物流行业绿色解决方案的理念,催生了DB厦门又一项价值共创共享的供应链合作创新之作.
2015年整合运输方式、建立供应链生态圈的创新举措,让A公司看到DB厦门的无限潜力,同时也让A公司和DB厦门在合作过程中都意识到合作创新带来的收益.
于是,张晓兵带领团队再次梳理供应链上各个环节,试图深入探索能够优化供应链的方案,重塑供应链合作创新的新模式.
由于DB厦门地处象屿保税区内,独特的地理位置使其所有进出物品均需报关,而作为厦门象屿保税区中唯一一家可以90分钟通关的企业,报关环节一直是DB厦门的优势环节.由于报关费用由客户公司——也即A公司单独支付,所以第三方物流企业更多关注的是报关时间.然而,秉持以“为客户创造价值”为导向、致力于打造“多方共赢的价值生态圈”的理念,使得DB厦门能够站在客户的立场重新审视供应链.正是这一视角,使得张晓兵能够利用DB厦门在报关业务上的优势进一步优化供应链,实现价值共创共享.
DB厦门传统的报关模式是每周进行二线进口集中报关,即每周整合报关,已具有一定的竞争优势,这种集中报关的模式保证了90分钟送货的承诺（从仓库到工厂的时间为30分钟,其余60分钟为报关时间）.报关过程主要分为两个部分,一部分是网上申报,申报的数据要上传到海关的系统中,此过程约15分钟；另一部分是海关将上传的数据从系统中导出,打印装箱单,装箱单也是海关进行核查,防止的标准之一.DB厦门90分钟通关的集中报关模式得以实现,主要是基于公司的良好声誉：一是有银行的保函；二是DB厦门的库存管理到位,能够让海关随时检查.DB厦门的信用评级是厦门象屿保税区中唯一一家的“最高级”.
在奠定速度优势的基础上,张晓兵觉得利用企业的卓越声誉与优秀形象同样可以打造成本和流程上的优势.因此,张晓兵及团队利用多年来与海关打交道的经验,以及对海关手册的深度了解、对海关流程的高度熟悉,吃透了整个过程中存在的每一个可能简化的流程和可能带来的成本节约.DB厦门对整个报关流程逐个环节进行分析研究,并请海关的专家加入讨论,认为如果能够从源头上对报关业务进行整合,将会为DB厦门和客户企业节约更多的成本,同时大大提升客户企业的效率,乃至供应链效率和社会效益.
新的报关模式是DB厦门与海关合作进行的一次突破式创新,本案例将以A公司的内存条产品为例,阐述这一创新模式,见图4.
假设供应商B的内存条有五个型号,且五个型号各有不同存储容量,这样就会产生很多的品名SKUBI (I等于1….m)；供应商C的内存条也有多种品名,也会产生很多SKU；同理,直到供应商N的,即SKUNJ (J等于1….m).传统的报关模式以供应商为主体,针对每个供应商的每个SKU分别报关.张晓兵通过与海关协调、合作,创造性的颠覆以往的报关思路,将以供应商为主体、针对不同品名分别报关的模式,转变为以A公司为主体、针对内存条集中报关的模式.DB厦门帮助A公司建立海关手册,针对A公司的原材料进行报关,即所有内存条都称为A公司的内存条.该创新举措在2017年9月份落地实施后,A公司报关量从原来的每月4000票降低到每月400票,并实现了A公司、DB厦门以及海关和社会的多方共赢.具体如下：
A公司：可以将报关的成本降低90%,成本的大幅度降低,使得A公司利润大幅度提升,同时也大大提升了A公司在同行业中的竞争优势.
海关：整合模式可以简化工作流程,优化人员配置,从而达到节约成本的目的.广泛推广后,也会大大改善各相关企业对海关工作的满意度.这与国家提倡的“绿色办公”、“简化行政流程”的政府工作导向高度一致.
DB厦门：由于报关费用是透明的,一直以来DB厦门都是委托专门的报关公司承担该项业务,费用由A公司单独支付.所以,该项创新举措对DB厦门的营业收入而言没有任何损失,且节约了与报关公司和海关反复协调等管理成本.更重要的是,对于A公司这样的大型企业,选择合作对象的标准主要是企业的软实力,如果可以通过创新不断提高供应链的效率,形成来自供应链多个环节、捆绑多方利益相关者的价值生态圈,就会提升合作企业的信赖度与依赖度,把公司作为一个部门嵌入到客户企业的内部,加深与合作伙伴的合作深度与广度,促进与合作伙伴的紧密联系.
社会：该举措可以有效利用和节约社会资源,同时这种一体化的报关模式也有利于国家税收的管控,提升社会效益.
供应链合作创新新篇章
通过整合卡车运输,改善报关模式,DB厦门与A公司的交互水平不断提高,DB厦门对A公司的需求越来越能够做出快速而准确的反应,有效提供多元化、高附加值、高质量的服务,且具有较高的灵活性.这使得A公司物流总成本大幅降低,且获得的物流服务水平和可靠性不断提升.
对于DB厦门的一系列供应链整合创新,张晓兵有自己的看法：“你不去做,别人也会去做,创新是永无止境的”、“新的模式一旦固定下来,会给很多企业带来收益,甚至是整个第三方物流行业”,“我们不怕别人抄袭,因为我们一直在创新,永远不怕被超越.”
DB厦门的发展,不仅仅是客户的驱动,还是企业对自身的要求.第三方物流企业的发展不能简单地将物流运输归结于产品的仓储与输送,这样无法适应快速发展的物流市场.以“为客户创造价值”为导向,以价值共创共享为出发点,以实现社会友好、环境友好为目标,才能不断实现资源整合、改善自己的供应链效率、完善供应链体系.通过不断开展供应链合作创新,在为大客户提供可靠的第三方物流的同时,不断提升企业竞争优势.
DB厦门未来的发展既要立足于企业现有的全球网络的优势和卓越的供应链合作基础,还要构建全球的信息共享平台,提高物流运输的效率,且迅速有效的应对物流市场的变化,及时调整企业的战略目标与工作计划,在供应链的各个环节建立信息沟通机制,整合相关信息,并克服信息不对称,形成整合全供应链的信息共享网络,从而进一步实现共创共享共赢.
在未来的发展中,供应链合作创新还需要进一步与政府机构合作,尤其是海关部门.海关是第三方物流企业接触最频繁也是关系最密切的政府管理部门,DB厦门的经验表明,要想与政府部门建立长期深度的合作,以卓越的内部管理、诚挚的外部服务建立彼此的信任,是一条可行之路.
全球和区域经济一体化的深度推进,以及信息技术的迅猛发展,尤其是互联网的广泛应用,促使全球物流业经历了深刻变革,并获得了越来越多的关注.“以不断的创新应对瞬息万变的世界,走在物流行业发展的前端,只有超越自己才能永葆竞争优势.”张晓兵说.
本文受北京市社会科学基金面上项目（17GLB011）、北京市自然科学基金面上项目（9162003）、北京工商大学两科基金培育项目（LK2016-05）资助
该文点评,该文是一篇关于供应链和多方共赢和厦门方面的相关大学硕士和供应链本科毕业论文以及相关供应链论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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