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黄峥论文参考文献：
黄峥害怕因为自己的过失把事情搞砸.拼多多的规模越大,这种害怕和不安就越严重.
他清楚地意识到,拼多多已经不再是单纯的一个生意或一家公司.平台成长速度如此之快,超出他的预期,因一个政策或调整产生的社会影响,也比他想象中要大.
尤其当下讨伐拼多多的声音停不下来的时刻,这家公司触发的社会问题早已超出商业范畴.
成为一家公众机构,拼多多会更容易被接受和理解,这是创始人黄峥把公司送去上市的动机之一.当下的现状却表明,他的初衷不但没有实现,反而变得更糟糕.
山寨品牌充斥平台,假货问题横生,以低价取胜,这样一家公司竟然不到三年就登陆纳斯达克,且上市当天市值一举冲到300亿美元.这种反差和对比让人不能接受,尤其那些“五环内”的非拼多多用户批评声最大.
对此,黄峥有话说.过去的一个多月,他共三次通过媒体发声.
6月18日,拼多多史上首次对外沟通会,黄峥亲述平台上被封商家聚集的原委.大部分媒体前一天接到临时通知,内部一些对外传播的同事对此并不知情.黄峥本人也来去匆匆,核心要义是表明打假决心和措施.
现在可以理解为,那是一次黄峥试图对内对外稳定军心的宣言.因为12天后,拼多多就正式提交上市申请.不到一个月,光速IPO.
7月26日敲钟当天,留在上海的黄峥被安排了5场采访.深夜11点,对于被反复问过多次的问题,他都没有表现出厌烦,认真回答每个问题.
拼多多上市后的第5天,质疑声愈演愈烈,资本市场开始有所反应,中间股价一度跌破发行价.一位二级市场分析师说,“大环境不好,本来就贵,投资人被带节奏,开始担心拼多多的基本面问题.”
7月的最后一天,黄峥再次站到公众面前.沟通会原本由联合创始人达达主讲,结束后黄峥却意外出现,于是沟通会继续.这时候,似乎只有他亲自握住话筒,这家公司才不会被二次误解.别人都不能让他心安.他说,能理解大家对前面沟通的不满意.
这位上市新贵讲了太多话,大部分时候都在解释和回应质疑.但到底说了什么,没人记住.似乎不管他说什么,外界只有一个反应,“我不听,我不听”.
黄峥本人远不及他创立的拼多多出名,媒体还容易把他的名字错写为“黄铮”,或者两个名字混合出现在一篇文章里.这也从侧面说明,外界对这位上市公司CEO并没有立体感知,更不用谈深入了解.
但如果想追本溯源拼多多的问题所在,黄峥是绕不开的核心人物.这家公司能否走出危机,决定性因素也是黄峥.
黄峥的野心
黄峥始终标榜自己是工程师,技术出身,对外沟通并不擅长.
拼多多（严格讲是合并前的拼好货）这个项目启动之前,他因为中耳炎休息了一段时间.当时有人建议他做投资.转念一想,他觉得太早了.他不太喜欢和习惯跟人吃饭谈业务,也不享受签单的感觉.
他说,“纯商务的东西对计算机出身的人来说,还是缺点什么.”做一家更大的公司,这是黄峥的野心.
上市当天,记者问他当初的这一目标进展到什么程度时,黄峥回答,现在拼多多整体规模发展超出很多人预期,比他当初想象得还要大.
2016年底时,他认为少有公司把阿里的文化执行和腾讯对社交的理解相融合,拼多多的团队做到了.但随着腾讯入股,与阿里正面对抗,黄峥对内对外强调,拼多多的企业文化是本分.
“什么是本分？其实就是听话.”一位拼多多前员工这样理解.
在公司内部,无论级别高低,如果被HR监测到员工有接触其他猎头或公司,这种行为都被视为不本分.
一位与黄峥有过接触的投资人最大的感受是,此人绝顶聪明,但ego（自负）很大.
过去外界接触比较多的一位高管是联合创始人达达.此人最早是拼好货CEO,后被黄峥调入未合并前的拼多多负责运营.在公司内部,职位几经变化.达达仅有几次在公开场合的讲话,几乎是在复制黄峥的思路与想法.
在投资人眼中,黄峥是一位实战经验非常丰富的创业者,甚至可能是目及之处最丰富的.做过多个电商、游戏类项目,每次都不是浅尝辄止,而是认真投入.
“他善于思辨和总结,这是他保持优势的地方.一旦碰到壁垒,他会否定自己,迅速调整.不会因为情感因素,影响最终决策.”一位与黄峥熟识多年的朋友如是说.
黄峥很清楚地知道自己想要什么.拼好货最早融资时,他名下几家公司加起来年利润就有几个亿,区区800万美元不算什么.但他认为,钱是建立联系的一个纽带.他要从一开始就按照资本市场期望的那样,一轮一轮融资,最后做大.
结果证明,他做到了.
“相当一部分争议是源于不理解.”
但就是在这样一个商业奇才的领导下,拼多多处理当下的舆论危机时,完全没有章法可循.甚至黄峥本人的回应都显得大而无当,外界始终没有接收到明确的思路和具体实施措施.
6月18日,拼多多首次召开对外沟通会,据说是黄峥亲自组织安排的.当天,正值端午节假期,内部公关团队成员闻讯,在沟通会结束时才匆匆赶来.
据接近拼多多的知情人士透露,直到近一年多黄峥才对外强调创始人、CEO的身份,在此之前因为顾及团队另一核心成员阿布的感受,更多以董事长的身份示人.
因为俩人有一个基本的分工,黄峥负责融资、对外传播和广告投放等事宜,实际业务运营阿布也在发挥关键作用.基于此,上述知情人士称,如果黄峥有对具体业务不察或疏漏的地方,也是有可能的.
他曾说,喜欢华为的灰度理念,真正做好要把灰度界限把握好.“但观众的观点往往是,好人和坏人.”
黄峥第一次亲身经历拼多多危机是在2016年底.
拼好货与拼多多合并没多久, “假一罚十”的打假措施导致被封的商家情绪反弹.这些商家将记者拉进微信群,讲述各自被拼多多查封经历.一时间批评声铺天盖地.
当时黄峥更多的是感到委屈.他的想法也很明确：“那些恶意卖假的人有底气掀起风波,摆明欺负拼多多是一个新平台,规矩我是不会改的,你要做假去别的地方.”
这位浙大计算机毕业的高材生,师从段永平,第一份职业是在Google,精英思维,标榜正确.他不会轻易妥协,也很难被说服.
他并非觉得拼多多完全正确,但也不认为严重到外界尤其是媒体描述的那样.更何况,人民群众一直在用实际行动,如果真的90%的产品不好,拼多多怎么可能有这么大体量,而且不停上涨？
创业仅一年,他自信拼多多开创了一种新的模式.历史上,这是第一个用户与用户,而不是用户与商家之间互动的产品.
黄峥的原话是,“虽然其中有问题和争议,很多东西也不完善.但它代表正确的方向,所以它爆发的成绩与纯粹做垂直细分的公司不一样.这是非常重要的.”
他相信自己一手打造的体系正朝良性方向进化.至于那些反对声音,必然是因为拼多多打破原有电商格局,导致巨头利益受损.而且来自媒体的争议比在消费者层面的争议更大,“相当—部分争议是源于不理解.”
这种想法决定了黄峥处理危机时的策略和思路.而且从过去到现在,这种想法都没有发生什么变化.最近几次对外发声,黄峥都提到拼多多只是一个三岁的孩子.自省与反思之余,他认为应该给这家公司更多宽容和试错的时间与空间.
因此,面对拼多多首次爆发的危机,他更多采取消除负面新闻的方式去灭火.那场舆论讨伐,历时三个月才逐渐平息.
正是那次危机之后,时任一家影响力巨大的媒体核心高层负责拼多多政府事务.拼多多舆情确实得到控制.为消除各个渠道的负面消息,拼多多想尽了办法.
拼多多不只是单纯的一个生意
38岁的黄峥此刻正经历的,马云在他48岁本命年时也有过类似遭遇.
2011年10月,因为淘宝商城毫无预警地修改规则,中小卖家因此背负更高成本,最终造成“淘宝十月围城”事件.那一年还发生了两件大事,央视淘宝出售假货和支付宝股权转移风波.为此马云频繁露面,与媒体沟通.马云承认,那是他最艰难的一年,身心俱疲.
当年,据说马云手写五个“忍”字,闪电出台一系列措施,对新规让步,“十月围城”事件才收尾.他将2012年整个集团的思想定为修身养性.
他在接受采访时说,“我静下来,公司就会静下来.慢慢去思考.有些问题在慢的时候反而会变得清晰.所谓你乱得越快,外面乱得越快,你静下来,外面自然也静下来.你门前的森林都已烧了,你是救这些森林,还是干脆在前面挖一道壕沟,烧到这儿之后,没了就没了.”
而当下拼多多遭受攻击最严重的山寨品牌和假货问题,直到2014年阿里在美国上市后,依然困扰着这个电商巨头.拼多多横空出世之前,假货始终是系在阿里身上的一颗不.阿里经常对外明示打假的决心和措施.
2016年,阿里集团加入国际反假联盟,但是仅仅一个月后,就被该组织暂停会员资格.
阿里巴巴集团CEO张勇有一次公开反思,“淘宝十月围城”事件是他曾犯过的最大错误.阿里已经不是一个生意,而是具备社会公共属性.要有敬畏之心,能够主动承担责任.
黄峥已经意识到拼多多在聚拢3亿多用户、几百万商家之后,也不再是单纯的一个生意.“现在是三四亿人,未来可能有五六亿甚至更多的人,以及几百万商家与你发生互动.其中会有很多矛盾,任何一个政策和调整所产生的社会影响,都可能比我们自己内部想象得更大,这种责任也是比较大的.”
有时候,黄峥觉得这是一件很可怕的事情,因为越往前走,他内心会有一种不安.他害怕因为自己的过失把事情搞砸,这种惶恐会随着拼多多规模的扩大,越来越大.
（据《浙商》）
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