商业银行供应链融资业务探析,本文是商业银行类有关论文范文素材与融资业务和商业银行和供应链类论文写作参考范文.
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一、当前供应链金融业务存在的问题及原因分析
从目前来看,受到经济下行因素的影响,部分商业银行的供应链金融业务发展中出现了一些问题,如交易背景不真实,回款路径无法有效控制,特别是小企业保理和隐蔽保理的风险有所暴露.产生这些问题的主要原因包括如下几个方面：
( 一) 对供应链金融的认识存在偏差
目前商业银行供应链金融发展的时间还相对较短,对供应链金融的认识还存在一定的误区,典型表现是将个别供应链融资产品等同于供应链金融整体,脱离了对企业供应链的整体控制,独立地发展单一产品.供应链金融的核心是依托对供应链上下游的物流、信息流和资金流的有效控制,实现对业务风险的防范.在独立发展单个产品如国内保理的情况下,无法借助对供应链的有效掌控实现确保交易真实性,有效控制资金流的目的,因此导致业务发展中出现了一定的风险.
( 二) 系统支撑能力相对不足
要实现对供应链整体的物流、资金流和信息流的有效监控,必须具有先进的电子化业务管理系统,通过系统与客户的供应链管理系统进行有效对接.国际上大型银行供应链金融之所以发展较好,正是因为有了电子化业务管理系统的有力支撑.目前,商业银行部分产品（如国内保理）也开发了相应的系统,但是相关系统主要是内部管理系统,无法实现与客户ERP 系统的有效衔接,从而无法实现从客户采购、发货、预付款到生产、销售、资金回笼的全流程监控.
( 三) 社会信用体系不够健全
目前国内还缺乏一个完整的企业信用体系,在当前经济持续下行的环境下,部分客户存在伪造虚假交易证明、私自挪用回款资金的行为.部分第三方仓储物流机构责任意识不强,无法有效承担监管责任.由此导致供应链金融的交易特征和跟单特征失去存在基础,在缺乏其他有效风险缓释措施的情况下,导致供应链金融业务风险显著放大.
( 四) 专业化队伍建设比较滞后
与传统的银行信贷业务相比,供应链金融与企业供应链运作模式紧密结合,体现出较强的专业化要求.对供应链上下游客户的风险评估、供应链金融方案设计和贷后管理,都需要专业化的团队进行运作.目前,商业银行供应链金融队伍建设相对还比较落后,除总行和一级分行有少量专业产品经理外,二级分行和经办行普遍缺乏专业化队伍,导致产品创新能力、方案设计能力、风险设别能力、贷后管理能力严重不足,对供应链金融客户的评级主要还是套用传统的客户评级模型,缺乏对交易背景真实性的严格审核和对回款路径的有效控制.
二、供应链金融业务发展的重要意义
发展供应链金融业务,是顺应市场形势与客户需求变化的客观要求.随着金融脱媒、利率市场化不断深化,优质客户对传统信贷业务需求日益减少,对融资成本、投资收益要求持续提高,银行面临利差收窄的巨大压力.相对于产业链中处于核心地位的大型优质企业,上下游中小企业均相对弱势,经营实力不强,应收或预付账款较多,融资渠道偏窄,议价能力较低,对银行信贷业务的需求依然旺盛.
发展供应链金融业务,是L 型经济走势下相对稳健的业务领域选择.在以增速换挡、动力转换为代表的经济“新常态”,以“三去一降一补”为核心的供给侧改革等政策背景下,可以预见,随着产业转型升级,行业集中度不断提升,大型优质核心企业竞争优势将更加明显.比较其他类型中小企业,得益于大型优质核心企业效应外延,其上下游中小企业能更好地抵御经济周期波动.因此,当前形势下,依托大型优质核心企业的供应链金融业务,是银行发挥大行业、大客户等传统优势,锁定客户选择边界,防止资产质量“病从口入”的重要保障.
发展供应链金融业务,是增强银行竞争力的有力手段.银行传统信贷业务产品同质性高、替代性强.而不同核心企业组织架构、经营特征、支付习惯等千差万别,供应链金融业务往往采用“一户一策”、量身的服务方案.特别是适应上下游管理制度、交易规则、结算模式等产业链应用场景,银行需花费很大精力构建账户体系与服务网络.正是源于初始化过程的复杂与艰难,“护城河”一旦形成,对核心企业和上下游中小企业而言,粘性强,替代成本高,同业很难再介入.
发展供应链金融业务,契合规模化、集约化的战略导向.供应链金融业务多采用借助核心企业为中小企业增信的模式,通过核心企业实现以点带面的放射式营销、批量化拓展上游客户.特别是线上业务模式更是突破了时空限制,通过标准化、电子化运营,大幅提高经营效率,降低作业成本,是典型的长尾型业务.实务操作中,通过交叉营销、产品覆盖,供应链金融业务不仅能够有效带动账户、结算、电子银行、工资乃至表外等各项业务发展,甚而能够按图索骥、顺藤摸瓜,通过一级供应商牵引二级供应商,综合效益明显.
三、供应链融资的发展思路探析
( 一) 完善供应链授信政策
转变以往将供应链简单授信等同核心企业授信的观念,综合考虑核心企业角色与责任、交易结构特征、风险敞口等因素,结合历史数据,优化供应链额度管理政策,对不同产品设定差异化额度占用系数,解决传统占用核心企业授信模式下额度不足的问题,或根据交易模式、资金流水、周转率等因素,专设区别传统授信的供应链额度,专项用于上下游融资.
( 二) 加大高层营销力度
从履行社会职责、扶持中小企业发展、营造供应链良好生态、落实“互联网+”战略等角度,对核心企业管理层进行高层营销,自上而下推动银企供应链业务合作,切实解决目前客户经理营销层级偏低,难以推动客户内部跨部门协调的困境.
( 三) 建立银企共赢机制
合作方案注重换位思考、充分考虑核心企业诉求,结合核心企业销售返点、商业折扣、结算账期、渠道管理等政策,对上下游分类、差别、综合定价,将依托核心企业的低成本、高效率供应链融资,作为配合核心企业加强供应链管理的有力工具,帮助核心企业将闲置授信、供应链地位等资源转化为现实的经济效益,最终实现银行、核心企业、上下游企业多方共赢.
( 四) 强化多维联动营销
外部联动方面,充分调动并借力重要上下游企业的融资意愿以及与核心企业的紧密关系,推动自外向内的方案撮合.内部联动方面,针对同机构层面,核心企业经办权多归属公司业务部门,上下游企业经办权却常归属小企业部门；跨机构层面,用信主体经办行与授信主体经办行有时分属两个一级分行,沟通成本高、联动协作难的问题,制定协调联动机制与利益共享政策,充分调动不同部门、不同经办行的积极性.
( 五) 全力推动业务上线
在线程畅通的情况下,全力推动银企双方系统互联互通,实现服务模式由线下、单一服务向线上、综合化服务转变,通过“一点对全国”、全流程电子化金融服务,抢占市场先机.
供应链融资业务的推广与发展,是机遇也是挑战,银行要着力于产品的设计与研发、风险的把控与防范、制度的创新与完善、团队的建设与培养,用不断提升的综合竞争力,去契合市场的变化、满足客户的需求,开创一个产融紧密结合,银企合作共赢的和谐供应链体系.
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