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通过对公司架构乃至商业模式颠覆性的“破”与“立”,奔驰意在构建面向未来的新零售生态圈.它很有可能抢得先机.
在实现连续57个月增长、大幅赢取经销商满意以及稳定的终端售价后,奔驰将目光放得更长远.它跳脱出以产品为中心的既有竞争界面,将注意力放到“打造最佳客户体验”上来.实际上,打造更好客户体验只是一个开始,奔驰醉翁之意不在酒,它计划以此为契机,通过公司上下联动、打通内外资源,构建一个涵盖多元的新零售生态圈.
打通既有架构 回归初创企业
不久前的北京市朝阳区规划馆,成为奔驰规划未来的新起点.在360浸染式的体验中,奔驰呈现其在提升客户体验领域的前沿发展,包括数字化客户旅程2. 0升级版、品牌自有电商平台及与跨行业合作伙伴共同搭建的Mercedes me车主俱乐部等,描绘出迥异于当下令人耳目一新的新零售界面.
北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司总裁兼首席执行官倪恺告诉记者,奔驰所提出的“最佳客户体验”品牌战略,意在为客户提供以用车服务为基础、延展到客户生活方式中的品牌体验.在这个过程中,经销店的形态与功能都将发生深刻改革.
改革的方向,在北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏看来,未来的经销商网络不仅是提供用车服务的零售终端,也是奔驰提供客户体验的前沿阵地.通过不断提升进店体验,并根据消费需求的变化升级经销商网点的功能,将其转化为客户高频次光顾的品质生活方式体验场所,以此打造汽车行业的“新零售”模式.
横贯汽车业的根本性变革已经势不可挡,包括奔驰、大众在内的多家车企已经意识到,传统车企必须向出行服务提供商转型.为此,2 016 年奔驰年发布了“瞰思未来（CASE）”战略,诠释了对未来出行技术、出行模式及出行体验方面的愿景.
实际上,在CASE之外,最关键的主题词是：变革.身处中国的德国经理人也意识到,中国传统智慧所强调的不破不立,必须打破某些事物,才能确立新的不同的事物.奔驰中国目前全力以赴的正是在经销领域的破与立.
去年5月,奔驰创建了一个新的业务单位——“客户体验联盟”（CEU）,倪恺强调,之所以不称之为部门,是因为它超越了传统部门的业务模式,打破部门间的层级和壁垒,从而实现共创.奔驰希望在公司内形成初创精神,用人们认为的只有初创企业才有的灵活与效率,来创造客户体验解决方案.
不仅在思维上跳出常规,工作方式也同样如此.
从130岁的传统车企变身为初创企业,想想都不会那么简单.李宏鹏承认,新的工作方式确实面临挑战.让人从一个舒适区跳入到非舒适区是非常难的一件事,因为每个人都以习惯的方式来做事.必须要营造文化和环境,让想做事的人能专心去做并且能够做好.
赋能经销商 构建新零售
经销商业务能力提高或许是最先可视化的效果.李宏鹏说,传统汽车渠道模式中存在的最大问题是,它过度强调了产品,忽视了以客户为核心.“为此,奔驰在服务经销商伙伴的同时,也‘赋能’经销商与时俱进,在客户体验前沿转换角色、洞察变革、更好地为客户提供用车服务及品牌体验.”通过致力于线下与线上融合,共同创造新的客户体验.
李宏鹏说,12年前奔驰来到中国时,与经销商的关系是“管理”关系,确保授权店用最有效的方式了解奔驰品牌,为客户提供统一高品质的服务；2013年,北京奔驰销售公司成立,提出了“服务经销商”,与经销商建立了亲密的“鱼水关系”,保证了近些年我们业务的顺利发展；今后,奔驰要“赋能经销商”,发挥经销商在一线的优势,与主机厂共同创造客户体验.
李宏鹏介绍,相对于当下以4S（销售、售后服务、备件以及信息收集）为主要功能的经销店,未来的经销店将更具生活化.其中,店内的员工将改变自身定位,人人都肩负提供最佳客户体验的使命,而不仅仅是销售产品.未来的考核体系也将随之改变,确保由内到外为客户提供最佳体验.
李宏鹏指出,传统思维把汽车销售看作是一次性的交易,厂家跟客户之间只是买卖关系,看重的是一次成交的满意度,却忽视了客户与品牌之间的更多接触点.未来新零售生态圈的核心是人,以人为中心.生态圈和新零售模式颠覆了以往传统行业中一些固化的思维,从提供产品和产品相关服务转化为围绕人提供服务.
李宏鹏诚恳地说,在以往的商业模式里,人们更看重的是销售数字.凭借过去积累的成功和经验,奔驰有能力、有资本、有机会更加敏捷地创造新的业务模式.而未来竞争的焦点是：你能拥有多大的客户群体和使这个群体相互连接的平台.“从长远来说,这个方向才是新零售的根本.”
跳出既有竞争界面,全力以赴构建面向未来的新零售.很显然,这一次奔驰再次抢到了先机.
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