闪电购王永森：开创社区电商新玩法,该文是有关电商学术论文怎么写和王永森和闪电购王永森和电商方面毕业论文题目范文.
电商论文参考文献：
聚合社区周边超市、便利店的闪电购,物流成本是传统B2C的四分之一,甚至五分之一.
创始人王永森在阿里巴巴做了10年.在这10年中,他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造,从服装到3C数码,再到快速消费品. “但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成,因为一开始大家采用的都是B2C模式,这只能满足部分计划性消费需求,而快速消费品很大一部分是即时性消费.”王永森说.
于是,王永森在2014年10月成立闪电购,把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接,可以在消费者在平台上下单后迅速送达.目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市,核心城市中的70%已经做到半小时送达,上海的老用户复购频率达一个月6次.
目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月,闪电购完成千万美元A轮融资,由经纬创投、元環资本联合投资；2015年9月,闪电购完成2500万美元B轮融资,由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月,闪电购宣布完成2. 67亿元C轮融资,由阿里巴巴领投,易凯资本担任独家财务顾问.
绑定便利店,提高配送效率
正如本文一开始所说,对比B2C模式,王永森认为快速消费品有两个特点：
1．客单价很低,基本在100元以下；
2．以即时性消费需求为主,用户希望15至30分钟可以送到.
对于快速消费品来说,B2C模式不仅物流成本很高,配送时效也较差,无法满足消费者的需求.但通过聚合社区周边的超市、便利店,闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一,甚至五分之一,配送时效也更快. “这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓,不需要为B2C的模式建设中心仓.”王永森说.
在物流配送方面,闪电购一开始选择自建供应链,但运营一段时间之后,发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链,物流配送也很成熟,因此,闪电购采用全开放的形式,引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等,把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统,赋能给社区便利店、超市. “在基础设施方面,只有现有服务不完整的方面,我们才考虑自己解决.”王永森说.
在盈利模式上,一方面闪电购因为为线下带来了增量需求,可以进行前端抽佣,另一方面,闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构,比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食,因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店,从中产生一定的盈利点.此外,因为可以触达更多更精准的用户,快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面.
竞品之间各有所长,执行路径就要不同
电商的市场,从来不缺竞争者,而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势.王永森说,如今只靠流量,平台是无法做起来的,一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送,而这也是新零售的业态.闪电购之所以拿阿里巴巴的投资,也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态,而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量,包括流量、供应链、物流配送等等,加上自身对整个商业模式的构建,对基础商品的管理,对服务体验的拉伸,以及对配送时效的提升,服务会大大提升.
而从目前来看,闪电购要面对的对手不算少,其中包括京东到家和美团.在此之前,京东动作不断,和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接,和达达配送进行合并.而美团投资控股了爱鲜蜂,建立了松鼠便利店,并同华润投资进行对接,由此可见,在移动互联网的下半场,王兴并不满足于餐饮,也将触角伸向了零售. “这个市场绝对大于服装,因此会有很多巨头出来.从目前的趋势来看,应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合.这包括资本的合作,也包括产业资源的对接.”王永森说.
谈到差异化,王永森说,大家对产业终局的判断应该是相同的,但能力、执行路径都会有所不同.他认为,在基础的快速消费品零售方面,闪电购和阿里巴巴都具有很强的优势,因为他们是从社区超市、便利店切入,离用户更近,配送时效更快,而这是能打动用户的关键点.京东到家是从大型超市切入,例如它在北京、福建、四川更多服务的是永辉超市和沃尔玛,但这些用户过于集中,超市数量也有限,因此配送时效在两个小时左右.
虽然京东到家因为有达达在物流配送方面更强,但闪电购有线上的零售运营基因,因此在对店铺的管控和对服务的梳理上更强.同时,在对接流量上面,闪电购也已经接入饿了么的商超频道.
（编辑厂可敬）
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闪电购：新零售的基础服务商
文／余淮
外界习惯将闪电购定位为“社区电商”, 闪电购创始人兼CEO王永森却不这么认为,“我们不从社区电商的角度看自己,020、社区电商,说到底是一个概念而已.商业模式的本质,是企业以优质的产品、服务,解决用户的痛点和需求,提升行业的运营效率.”
基于阿里巴巴1 0年业务一线的工作经验,王永森认为,互联网对传统产业的改造远未结束.
在负责“聚划算”业务期间,他和同事邬强强发现,聚划算一年交易规模有300亿,快消品、水果生鲜的线上渗透率只有线下的l%.大多数电商平台采用的B2C模式只能解决部分计划性消费需求,无法满足快消品的即时性需求.例如,消费者口渴想喝水,首选是去附近的便利店,而非在电商平台下单.王永森敏锐察觉到,在传统线下店铺与B2C电商之间的空白地带,潜藏着巨大商机.
2014年,智能手机广为普及,移动互联网全面爆发,网络约车、网上订餐等应用方兴未艾,王永森与邬强强顺势而为,创办闪电购, 以快消品基础零售领域为切入口,整合丰富的线下便利店资源、移动互联网主流应用的流量入口及第三方物流配送服务商,实现一小时、半小时甚至1 5分钟快速送达,满足用户吃喝急用等即时性需求.
在此模式下,社区便利店相当于闪电购的前置仓库,闪电购无需自建仓库,减少大量前期投入；而与闪电购有合作的线下店铺可选择自主送货,或通过蜂鸟、点我达、达达配送等“最后一公里”物流平台发单送货.相比B2C电商模式,闪电购的物流成本,一般只是前者的1／5-1／4.
闪电购的一大优势是其信息整合和信息平台建设能力.在传统零售供应链的基础上,闪电购增加了线上运营、流量获取、配送等链条,搭建了适应业务模式的管理架构和技术平台,有效支撑同时对接商家和消费者的双边业务模式,实现品类管理、商家管理、采购仓储管理、线上陈列、消费者配送、结算、数据管理等功能.
截至2016年底, 闪电购业务已覆盖全国20多个城市,累计注册商铺近1万家,积累用户1000万.公司已宣布在未来3年内完成“百城万店”计划,从早期深耕的北京、上海、广州、深圳、杭州5大城市扩展到国内100个主要城市,服务1亿移动互联网消费者.此前, 闪电购已获得阿里巴巴2.67亿人民币c轮投资.
目前, 闪电购的用户入口包括闪电购APP、手机淘宝便利店、饿了么商超类目店铺等,在上海,闪电购用户的复购率平均为每月6次. “闪电购对服务链条的改造、重构,最终要回归到用户本身,通过闪电购,可以在一小时甚至半小时内拿到想要的东西,用户体验得到大幅度提升.”王永森告诉记者.
王永森表示, 闪电购的商业模式是, 以低成本、高效率的零售流通服务,为便利零售品牌和商家提升盈利能力,为消费者提供优质体验,基于平台模式拓展收入空间.未来, 闪电购将过往所积累的产品、运营、服务等能力, 以开放的方式向更多连锁便利、中型商超输出,帮助线下实体店向新零售业态升级转型. （编辑／可敬）
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