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近几十年来,在全球范围内,员工的满意度降到最低,员工的敬业度也降到最低,企业管理者与员工之间的信任度也降到最低.有评论说,管理者与员工之间的相互不忠诚成为了“一条双向车道”.
企业管理者最头疼的是什么？肯定会有很多人回答：员工的工作倦怠和不敬业.更令管理者们头疼的是由于倦怠感和敬业度涉及高度的主观性,各种考核机制不能最终解决这个问题.
为解决这个问题,企业管理者们动之以情、晓之以理,而且恩威并用、软硬兼施.人力资源机构的各种解决方案也是中西医结合、多管齐下,但疗效依然不大.其实,寻医问药,甚至有病乱投医的管理者们如果承认工作倦怠是无法
医治的“绝症”会怎么样？
这是我们给管理者们的一个残酷的答案：工作倦怠可以减缓,不能根治.
理性看待工作倦怠
工作倦怠也称职业倦怠、工作耗竭、职业枯竭、工作疲乏等,由美国心理治疗学家弗鲁顿伯格提出.工作倦怠主要表现为衰竭、疏离以及无效能感.
衰竭包括体力和情绪耗竭两方面：
疏离指对工作各方面（包括服务对象）的消极和麻木的态度,缺乏工作热情；
而无效能感则是指对工作的不胜任感,缺乏工作成就和工作效率,怀疑工作的意义.
应当给企业管理者们宽宽心：当你动之以情、晓之以理,恩威并用、软硬兼施,但依然不能根治员工的倦怠症时,并不是你个人的失败.
因为你要根治的并不是员工的懒惰、无情、麻木,而是人性中的天然缺陷.
哲学家罗素早就说过：“工作应该被看作是幸福的源泉,还是不幸的源泉,尚是一个不能确定的问题.”
对于众多最普通的劳动者来说,倦怠是时时发作的本能.
因此,企业领导人应理解下属的合理需求,营造充满幸福快乐的职场氛围.实现这个目标,企业领导人必须学习,在管理学层面外,涉猎哲学、心理学、社会学、组织行为学等,指导员工建立合理预期,树立正确的职业观和人生观.
无数人力资源机构提供了各种克服员工倦怠的灵丹妙药,但需要提醒企业管理者的是,采用这些措施,必须要考虑到以下因素：您所在的行业；您公司员工的普遍素质以及公司为员工提供的福利及发展空间.
毋庸讳言,一些人力机构提供的完美案例中,所涉及的公司有先天优势：科技类的知识密集型公司,员工高素质、有追求,企业成长空间大,有切实可行的激励机制和措施.
因此,改善职业倦怠另一大困难是先天性制约.设想—下,即使企业管理者诚心诚意,并身先士卒,与员工同甘共苦,但是：
所处传统的、甚至是夕阳行业；
工资、福利数行业一般水平；
更不用提股份期权了；
员工文化素质、职业素质一般；
工作单调乏味.
这样的企业为数不少吧.不是每个企业都能用远景激励员工,也不是每个员工都能被激励.
怎样解决类似的问题？作为企业管理者,一方面积极应对,加强管理,使各项制度贯彻落实,同时不断沟通,继续动之以情晓之以理,另一方面,也是更重要的,就是合理预期,要承认倦怠感的不可抗性.同时,扪心自问,企业为员工提供的待遇和发展平台,值得员工去全身心奉献吗？
曾经风靡一时的《德胜员工手册》有一句话让人印象深刻：员工不是企业的主人翁,员工和企业是雇员和雇主的关系.这句话真实而且实在,相信企业家和员工都会认同.原因很简单：只要不持有企业的股份,员工就永远不可能是主人翁,也无需成为主人翁.
不能正确认识员工的敬业度和倦怠感,就必然会对普通员工有不合理的预期,采取的措施往往缘木求鱼,更严重的会导致劳资关系恶化,两败俱伤.
管理者与员工之间的最大公约
世界知名咨询公司BlessingWhite每年发布的年度员工敬业度报告中,对敬业度做了全面的分析,并把员工敬业度的五个级别分别为：敬业、基本敬业、“度蜜月者”与“仓鼠”、“精神崩溃者”、不敬业.
敬业：贡献度高,满意度高
这类员工位于“顶点”,即他们的个人利益与组织利益一致.他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量,并从自己的工作中得到极大的满足感.他们无条件地努力,责任心强.对于一些招聘电话,他们会礼貌地回绝.
组织需要使这类员工持续保持敬业精神,因为随着时间的推移,他们可能会下移到邻近的三个类别,并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力.
基本敬业：贡献度与满意度中等偏高
作为一个关键群体,这类员工的绩效很高,相对满足于自己从事的工作.他们可能不是每天都感觉“棒极了”,但他们十分了解那种充实的感觉.组织应该在他们身上投资,这出于以下两个原因：他们很受雇主欢迎,容易被其他组织以高薪挖走；他们距离完全敬业的等级最近,投资回报大.
“度蜜月者”与“仓鼠”：满意度中等偏高,但贡献度低
“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位,处于兴奋状态.他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献.组织的首要任务是让这类员工尽快完成过渡阶段,找到自己的角色,创造价值.
“仓鼠”可能工作勤勤恳恳,但毫无成果,完成的尽是可有可无的任务,对组织的成功贡献寥寥.更有甚者将自己隐藏起来,蜷缩在自己的洞穴里,安于现状,进入“在职退休”状态.如果组织不加以解决,可能使其他员工滋生出不满或者不得不得替仓鼠们完成工作.
“精神崩溃者”：贡献度中等偏高,满意度低
这些员工是一流的工作者,却未能达到自己心中的成功标准和满足感因而感到失望和疲惫.他们也许会强烈批评领导者的决策失误或毫不留情地指责其他员工拖后腿.如果不加以关注,他们很可能退化成全无敬业精神的员工,而且常常起到反面的表率作用,让周围的人和自己一起退化.他们很可能离职,但更可能的是消极怠工,人在位而心已远.
不敬业：贡献度和满意度中等偏低
大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样.他们与组织的工作重点距离最远,常感到郁郁不得志.显然,他们没有从工作中得到他们需要的东西.他们疑心重重,沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔.如果不对其采取行动,他们很可能一边拿着薪水,一边牢骚满腹或是寻找新的工作.如果辅导对他们无效,或始终无法提高其敬业水平,那么他们的离去于人于己都更好.
因此,管理者要充分理解企业内部各阶层的利益诉求,正视利益差异的存在,在利益冲突,特别是劳资双方的尖锐利益冲突中找到最大公约,从而实现企业内部的全体幸福.
管理学界总结了出不同阶层对于其他阶层的期望值：
高层管理对中层管理期望：管理能力、控制能力、技术能力
高层管理对员工期望：服从管理、任劳任怨、性价比高
中层管理对高层管理期望：赋予权力、尊重决定、给予支持
中层管理对员工期望：惟命是从、任劳任怨、合理要求
员工对高层管理期望：薪酬福利、健康安全、自我提升
员工对中层管理期望：倾听心声、平易近人、德高望重
下列表格更直观地展现了员工和管理层的期望差异.
就“员工需要什么”所涉及的10个选项,员工的排序和管理层有很大差异.
从以上总结中,可以看出,各个阶层立场不同,利益不同,各自的期望不同,对其他阶层的期望也不同,但所有这些期望都是合乎情理的.
做大做强、基业长青,需要企业各阶层的共同努力.企业管理者要尊重员工、善待员工,而员工的回应同样重要：必须让企业管理者看到他对员工的尊重和善待得到正面的回应,必须让管理者看到他们的担当得到积极的回应.否则,企业管理者寒心,后果对谁都不好.
企业不仅要善待员工,更要进行长期的、行之有效的培养,提高员工的职业荣誉感、敬业度、服务技能,才能保证他们为客户提供满意的服务.善待员工与培养员工同等重要.当然培养也是善待的一部分.
员工幸福可以带来客户幸福,从而带来企业幸福,这种说法基本没错,但是要有很多前提,其中重要的一点,员工幸福是在企业集体幸福基础上实现的,员工的幸福不能以损害其他利益体（特别是管理者和管理层）为条件.
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