增益扩张阶段的四个追问,本文是关于阶段论文范文检索和增益和扩张阶段和追问类论文范文检索.
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企业在增益扩张阶段,创业者要回答四个核心战略问题,总结起来就是关于why、who、what和where的问题……
在精益创业阶段,企业工作的重点是发现用户未被满足的需求,设计出适合的产品,把产品投入市场,验证其是否能够满足用户需求.在专益成长阶段,企业发展的重点是围绕创业期确定的用户需求,基于能够解决用户需求的产品,扩大用户规模,降低成本,实现盈利.在增益扩张阶段,企业应基于创业和成长阶段积累的组织能力和产品能力,结合新的需求机会和市场机会,满足用户不断增长和变化的需求,并持续发挥企业累积的能力和优势.
在企业经历了创业期和成长期之后,扩张期的企业战略需要有新的重点.经过成长期的发展,企业对于创业期识别的用户爽痛点（爽点+痛点）需求的满足已经达到了一定的深度和广度.从深度来看,企业应该已经针对用户爽痛点需求进行了充分的开发,做到了对用户核心需求的充分理解；就广度而言,随着用户数量的增长,企业应该已经掌握了用户核心需求的各种应用场景.
然而,随着对于核心需求深度和广度理解的深入,企业发展也会遇到瓶颈.企业创业时识别的用户爽痛点需求可能已经变成了基础需求,对这些需求的满足不能给用户带来兴奋,但如果没有满足这些需求,却会使用户产生不满.因此,发现用户的新需求就成为企业进一步发展的关键.
除了需求方面的变化,企业在创业期和成长期锻炼了队伍,形成了一些核心的组织能力.很多情况下,这些核心能力的发挥需要更大的空间.此外,由于企业在创业阶段和成长阶段强调产品的单点突破和爆品思维,但也可能造成产品结构过于单一的情况.我们知道,任何产品都会面临产品生命周期衰退的风险.随着产品在早期从众用户和晚期从众用户中的普及,企业进一步发展的空间受到限制,需要寻找新的产品线.最形成垄断,企业就会面临众多的竞争对手.为保持在市场上的有利地位,企业也需要进行市场方面的扩张.
与精益创业阶段和专益成长阶段一样,在增益扩张阶段,创业者也要回答四个核心战略问题：企业为什么要多元化（why）？组织能否撑得住（who）？在什么方面多元化（what）？市场能否支持多元化（where）？
1.企业为什么要多元化（why）
《哈佛商业评论》和《经济学人》等杂志经常插入反映办公室政治的“呆伯特漫画”,该系列漫画的作者是斯科特·亚当斯.最近,蒂姆·费里斯在新书《巨人的工具》（Tools ofTitans）*绍了亚当斯的成功经验.亚当斯不是世界上绘画技能最好的,但是他的绘画技能达到了前25%的水平；他写笑话的技能也不是全世界最好的,但是他写笑话的技能也能达到前25%的水平.他把这两项技能结合到一起,“呆伯特漫画”不出意外地成功了.
罗辑思维主讲人罗振宇把多项技能的叠加称为“两眼论”.罗振宇从围棋规则中“只有当对弈的一方有两个真眼的时候才能活棋”引申出：当企业只有一个优势时,无论是环境变化,还是敌人太过强大,优势可能会瞬间丧失；但是如果有两只眼,也就是有两种优势时,在求存过程中,就有了腾挪的空间.所谓东方不亮西方亮,两只眼组合起来的动态优势,大大增强了生存的概率.
企业在创业阶段和成长阶段已经获得了一些用户并满足了他们的特定需求.在成长阶段之后,企业需要针对现有用户和非用户进行区分,也要区分已满足用户需求和未满足用户需求,并针对不同的组合实行不同的多元化战略.
对于现有用户的已满足需求,企业要注意的是避免“过度满足”现有用户.所谓过度满足,指的是企业针对特定用户群不断地改良产品,使得最终产品性能远远超出用户的实际需要,但企业为了覆盖自己的成本,会要求用户为他们不需要的性能付费.比如说,很多家用电器和办公电器的大多数功能日常情况下都用不到,但用户仍需为这些用不到的功能付费.一个很让人头痛的例子就是电器的遥控器,传统的遥控器至少给用户带来两个痛点：一个痛点是遥控器总是找不到；另一个痛点是遥控器总是复杂到不知道如何使用的地步.
遥控器只是成熟产业中产品通病的一个缩影.发展到成熟扩张阶段的企业,需要警惕过度满足现有用户的已满足需求,如果企业过于长期专注在创业和成长期的用户需求,就可能造成对用户的过度满足,从而为其他企业颠覆自己埋下祸根.一些用互联网思维改造传统行业的企业,正在把手机转变成所有电器的统一遥控器,通过一个App（如小米的米家）遥控所有电器.这个以遥控器作为入口的做法,最终可能颠覆所有使用传统遥控器的电器企业.
因此,针对非本企业用户已满足的需求,成长阶段的企业可以研究一下用户需求是否被在位企业过度满足.如果有这种情况,成长阶段的企业可以通过多元化进入该领域,来颠覆在位企业.
企业多元化还有一类重要原因,就是为了满足用户未满足的需求,其中既包括企业现有用户,也包括非用户.在创业阶段,企业只满足了市场需求中的一小部分；在成长阶段,企业满足了不断增长的市场需求中的更大比例.
当创业企业的新产品在市场中的第一个接受高峰过去后,企业在获得大量新顾客之后,增长速度就会大幅度下降.在扩张（成熟）阶段,市场的增长趋缓,而由于并不是所有用户都会选择特定企业的产品,企业的核心产品已经达到了能够满足用户需求的极限.
为满足用户的多元化需求,也为了企业的进一步发展,企业在扩张期应该开始考虑多元化战略.通过在原有核心产品基础上的扩展,来满足现有用户未被满足的需求.在扩张的过程中,新的需求和新的产品与用户原有的需求和企业原有的产品是相关的.需求分形和产品多元化是逐步展开的.企业通过不断的需求分形和产品多元化,逐步达到对市场需求更大程度的满足.
随着扩张期对满足用户需求广度的不断探索,企业也需要加大力度理解用户的需求深度.如果企业可以在扩张期形成对用户升级需求的理解,将有可能在此基础上形成升级的核心能力,而对升级需求的理解和把握,能为企业进入转型期打下良好基础.
2.组织能否撑得住（who）
从创业阶段开始,组织形式会随着企业发展变得越来越复杂.组织形式的复杂化,一方面是为业务发展提供支撑的要求和必然结果,另一方面也可能造成组织运转效率的降低.
2017年3月5日,雷军在一个内部讨论中提到了小米现在的状态,称小米要面对三个坎儿.第一个坎儿是组织上的.2016年11月,小米的员工超过了一万人.雷军说：“公司在一万人的时候,如果不做组织结构再造,不改进管理,这个企业压力就很大了.”第二个坎儿,雷军称为千亿之坎儿.雷军在小米年会上为小米定下的2017年销售目标是1000亿元,但他坦承,1000亿元是一个坎儿,过了1000亿元之后,是否能持续停留在1000亿元以上并保持一定增速,其实是挺难的.第三个坎儿,是多维业务的复杂度,雷军称为“N的四次幂的复杂度”,而这四个维度分别是手机款式、产品品类、销售渠道、销售区域：手机从开始时的一款,到现在要做10款；品类从以前只有手机,扩展到现在30个左右的品类；渠道从一个渠道小米网,变成现在的复合渠道；销售区域从以前只有中国,扩展到20多个国家和地区.雷军说,因为一直做手机,如果问他手机的各种数字,他可以说到小数点后好几位,但小米现在开始做其他产品,团队要重新建立像对手机一样的熟悉度.雷军和小米面对的问题是扩张期企业的典型问题：业务规模遇到瓶颈,业务结构多元化,组织结构需要调整.
无论是传统企业,还是互联网企业,维护组织运转的机制主要有三种：协调、监督和标准化.协调是最简单和自然的一种组织方式,它适合在最简单的组织中使用.在喊一嗓子全公司都能听到的创业阶段的企业里,直接协调是最有效的方式,而在以协调为主要组织手段的企业中,创业者的主要角色是和员工一起参与工作的协调.
当企业规模扩大到超出有效沟通范围之后,分层的直接监督机制能够有效提高组织的沟通效率和管理范围.快速成长期的小米采用的就是一种分层的直接监督机制.雷军将权力下放给七位合伙人,类似于“地方自治”,合伙人拥有较大自主权,且互不干预.从小米最初的办公布局就能看出这种组织结构,相同业务分布在同一办公楼层,一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名合伙人坐镇.合伙人之间互不干涉,在各自分管的领域负责监督,形成了“联合创始人—部门负责人—员工”的三层组织结构.
当企业规模进一步增长时,仅仅靠协调和监督就不够了,这时需要通过对工作输入（事前）、工作流程（事中）和工作输出（事后）的标准化提高工作效率.2017年5月18日,在“得到”App的001号知识发布会上,发布了《得到品控手册》,手册中规定了“得到”产品的工作输入、工作流程和工作输出.这个手册的发布,说明出品“得到”App的公司已经不再是一个仅仅依靠协调和直接监督就能高效运转的公司了,公司规模的增长要求公司把一些核心业务标准化和流程化.在企业扩张阶段,需要把单业务成长阶段积累的经验通过标准的方式记录下来,并复制到新的业务中.《得到品控手册》正是这样的一个标准化的产物.
3.在什么方面多元化（what）
虽然马云等企业家总把“做久而不是做大,做长而不是做强”作为给创业者的忠告,但“做大做强”几乎是所有企业家的梦想,甚至被看作“做久做长”的必经之路.
扩张阶段的企业总是面临着应该在哪些方面多元化的问题.沿着“是否已做”和“是否应做”的二维矩阵分析思路,可以把多元化的方向分为应做已做、应做未做、不应做已做、不应做未做四类.
经历了创业阶段和成长阶段的企业,已经在“应做已做”和“不应做已做”两个方向进行过很多探索.在扩张阶段,应该先把“不应做已做”的方向砍掉,把精力集中在应做的方向上.在应做的方向上,企业通常还有很多“应做未做”的事情可以做,这些事情就是企业多元化的方向.在多元化的过程中,企业应该避免向“不应做未做”的方向发展.
对于企业决策者而言,“是否已做”好确定,但什么是“应该做”的呢？可以从能力和机会两个角度考虑.首先,进入扩张阶段企业的下一步发展方向,应该尽量与企业在创业阶段和成长阶段积累的核心能力相关.脱离企业核心能力的发展方向被称为“无关多元化”,而企业在这些方向取得成功的可能性通常会比较小.以恒大集团为例,虽然恒大在住宅、体育等方面取得了不俗的成绩,但恒大在矿泉水等快消品方面的尝试最终以亏损退出而告终.恒大冰泉投资失利的根源可能在于恒大在发展过程中没有积累下针对消费者快消品的经营经验.
其次,选择多元化方向还要考虑面对的是不是好机会.如果机会不好,肯定不应该做；如果机会好,甚至未来有颠覆企业主营方向的可能,那就应该发展新能力做.
进一步追问,什么方向对于企业是好机会呢？这可以从业务的未来成长性和业务对当前财务的重要性两方面考虑.首先,未来成长性和对当前财务重要性双低的业务应尽快剥离；其次,未来成长性低但对当前财务重要性高的业务要在一定期间内维持,因为这类业务是企业的流业务；再次,未来成长性高但对当前财务重要性低的业务要坚持,因为这类业务将来可能成为明星业务；最后,未来成长性和对当前财务重要性双高的业务是企业的核心业务.
以腾讯为例,在腾讯的商业版图中,也不是所有业务都具有高盈利性和高成长性.虽然早在2001年,腾讯便做了一个C2C网站“拍拍网”,甚至一度成为淘宝最大的竞争对手,但最终腾讯还是选择了和京东合作,剥离了电商业务.在腾讯创业的早期,主要盈利来自电信增值业务,但腾讯创始人们看准了即时通讯的未来成长性,坚持用电信增值业务的盈利补贴业务,最终使成为腾讯的核心业务.比较腾讯目前的两大支柱业务,的增长速度明显低于微信,但可以预期,业务未来相当长一段时间内仍然会是腾讯的主要收入来源.
4.市场是否支持多元化（where）
企业的多元化战略,从理论上讲是企业边界问题.一方面,在通过市场手段实现合作的成本高的情况下,企业往往采用非市场手段,通过多元化,在企业内部形成前向或后向的一体化体系.例如,福特汽车等早期的工业组织,为了提高生产效率,在企业内部建设了从矿石冶炼到整车出厂的完整产业链.另一方面,在通过市场手段取得企业发展所需资源和技术的可能性低的情况下,企业往往需要通过多元化,自己开发所需的技术和资源.基于这个原因,传统的战略管理把企业的独特资源和能力视为战略管理的重点和企业持续竞争优势的来源.然而,正如张瑞敏提出“世界是我的研发部”那样,当企业从市场上获得关键技术和资源的可能性越来越高时,企业可能需要重新考虑多元化的市场条件.
多元化的市场条件可以从技术和资源的可得性（可行性）和市场主体的竞合关系（必要性）两个维度来考虑.以电商市场为例,阿里巴巴等生态核心企业已经构建了完整的供应链和物流体系,同时掌握了相关企业多元化发展所必需的技术和资源（云计算技术、仓储资源等）.在这种背景下,电商生态中的企业进行多元化的可行性和必要性都低.也就是说,它们很难通过多元化建立相对于阿里巴巴的竞争优势,也没有必要花费高昂的成本进行多元化.
2017年5月,阿里巴巴首席战略官曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日论坛的演讲中提出了S2b概念.S代表着大的供应平台,平台通过协同网络赋能给小b,即专业化小公司,帮助它们更好地服务自己的客户.曾鸣认为,未来商业的起点是用户,不是统计意义上的普遍用户,而是个性化的用户.要想实现对用户的个性化服务,必须依靠大量的专业化小企业（小b）.为了帮助这些专业化小企业服务好用户,需要有大的供应平台（如菜鸟网络）提供服务,降低小企业多元化（前向一体化或后向一体化）的必要性.
好料CEO张日平认为,曾鸣提出的S2b概念是对B2B、C2B、C2C等商业模式的升级.B2B（Business to Business）平台是企业之间的交易服务平台,有找钢网、找塑料、慧聪网、中国制造网等；B2C（Business to Customer）平台是企业直接面向终端个人消费者的交易服务平台,有亚马逊、京东、天猫、唯品会、苏宁易购等；C2C（Customer to Customer）是个人对个人的交易服务平台,有闲鱼、转转等.如果把B2B、C2B、C2C等称为X2X模式的话,这些模式大致相当是修高速公路,让用户的商品快速到达另外一端的客户,打通的是点对点的销售服务功能.X2X平台越大,高速公路的车道就越多.X2X的主要盈利模式是收费站（流量费）和路边的广告牌（推广费）.S2b平台则是一片森林,是生态.S2b提供一个模式让用户去选择更适合自己的商品,或者选择一些关联的服务和资源.
无论是S2b模式还是B2B、C2B、C2C等模式,都降低了企业间合作的成本,使企业可以更高效地打开边界,实现信息互通、业务互通.
上文结论:上述文章是关于对不知道怎么写增益和扩张阶段和追问论文范文课题研究的大学硕士、阶段本科毕业论文阶段论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料.
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