厂商终端全景图,该文是全景图相关论文范文文献与全景图和终端和厂商方面论文范文文献.
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正如之前提到的,这场正在行业中蔓延开来的终端大战呈现出参与人数多,参与方式多样化以及深度、广度加强的趋势.不管是传统酒企还是依托新零售和互联网技术诞生的电商平台,抑或是寻求转型的传统大商,他们都在设法聚焦终端,特别在如今精细化营销和消费者体验为核心的市场环境下,终端能够带给上游厂家和其他参与者的中远期回报变得更加清晰,在这一背景下,以政府和产区为主导的优质资源整合下跨区域终端平台打造也随之兴起.
为什么说如今的新型专卖店不只是专卖店,它承担的职能发生了怎样的变化？又是哪些技术带给厂家和电商平台们力拼终端的勇气和底气？中小企业是否能够在这一轮的终端大战中寻得新生机和机遇？本部分将从具体案例入手,看看战火纷飞的终端场景和核心网点里正在发生着哪些剧变.
五粮液转型精细化终端模式.在五粮液的终端化建设中,最重要,影响最为长远,战略规划最为全面彻底的莫过于6.2 会议后提出的“百城千县万店”的建设工程.这一贴近市场、贴近终端、贴近消费者的重大战略举措不仅是全面构建新型厂商关系和新型终端关系的核心步骤,同时也是推进公司从粗放型向精细化营销模式转型的具象表现.
对标五粮液“二次创业、再创新辉煌”的发展目标,“百城千县万店”工程建设计划围绕五粮液核心运营商体系、核心终端体系、消费者会员体系三大板块进行系统性构建,通过“五粮液专卖店（旗舰店）+ 社会有影响力的销售终端+KA 类终端+ 线上线下一体的新零售终端”的形式,优化渠道布局,以三年计划目标使五粮液终端渠道形成信息化系统共融,从而组建五粮液大数据营销系统,推动企业完成适应市场的组织再造与重塑,并最终实现其整体体系框架的革新发展.
6.2 会议召开后,五粮液全面开启“百城千县万店”工程的落地工作.6 月16 日,以“共商·共建·共享”2017年五粮液川、藏联谊会营销工作交流会为切入口,五粮液通过四小时的厂商沟通清晰规划出成都全国性样板市场的打造策略.随后,五粮液又在成都、苏州、沈阳、北京、广州、西安等六大城市开展系列“和美盛宴、万店浓香”活动,作为“百城千县万店”工程的落地措施.
11 月,北京、广州、成都、郑州、宜宾五城“五粮e 店”零售终端店同步启动运营测试,作为贯彻供给侧结构性改革、创新驱动发展战略,推动实体经济与互联网、大数据深度融合,布局基于大数据运用、直接面向终端消费者的新型智能连锁零售体系,“五粮e店”由五粮液负责经营管理,整合第三方供应链管理、信息化技术、零售运营经验等优势资源提供配套服务,予以实现人脸识别、自动贩卖等智能服务.据悉,在这批“五粮e 店”测试完成后,五粮液已开始逐步启动全国布局.
2018 年3 月,在定位为“百千万”工程基本盘和核心盘的五粮液专卖店体系打造中,五粮液发起以“凝心聚力,砥砺前行”为主题的2018 全国五粮液专卖店店长培训大会,应邀全国1100 多家五粮液专卖店店长参与培训,以此升级构建专卖店运营能力.同时,会议透漏若干新产品导入、店面出新、信息系统构建等充满新意的“新政”内容,正式打响了五粮液在构建酒类连锁平台的发令.
综合去年以来一年多的系列落地建设,目前五粮液的终端布局已经卓有成效.根据公司2017 年1218 大会及2017 年年报信息,“百城千县万店”工程第一阶段重点建设了29 个市场5000 家核心终端,已在全国46个重点城市建设7000 余家核心终端网点,其中专卖店作为万店终端建设中的核心,2017 年新增400 多家达到1000 家；2018 年补充专卖店是重点,预计将继续增加500-600 家,完善空白县级市场的不足,而“终端酒王俱乐部”也正在规划建设中.
此外,在消费者服务升级方面,“百城千县万店”工程以包括品牌体验、产品品鉴、验真服务、等执行规划的重要内容为落脚点,致力于打通公司产品到消费者的“最后一公里”距离,建立基于品牌心智占领的情感链接,实现与消费者的深度沟通与互动.具体而言,公司正提出加强综合体验中心及品鉴基地建设,计划发展3000 个长期稳定的品鉴基地,通过线下品鉴活动提高消费者体验度及用户黏性,稳定核心客户群体.
五粮液方面表示,“百城千县万店”工程作为五粮液二次创业,实现千亿目标的重要抓手,在新时期的发展历程中占据举足轻重的位置.未来,五粮液将依托于“百城千县万店”这套精细化终端建设体系,与广大运营商一起,共同服务好我们的核心终端和消费者,不断提升五粮液的品牌力和品牌价值,使我们价值链上的各个环节都获取长期、稳定、合理的收益.
中国酒业唯有大创新才有大未来.一位业内人士评价说到,五粮液以开放的姿态,依靠科技突出创新驱动力,不断在产品、渠道、营销等方面大胆创新,通过紧抓互联网+ 时代下酒水消费场景、消费习惯的新变化、新趋势,主动拥抱基于线上线下渠道一体化的深度终端模式践行体系创新与变革.在一定程度上,五粮液已经走在了白酒市场趋势发展的前端.
再露野心的郎酒.对于白酒市场来说,郎酒集团一直以敏锐嗅觉和反应敏捷著称.近些年,郎酒的调整步伐从未停止.从多次重整事业部,到去年事业部最终定型以及大单品重新定位之后,今年,郎酒推出了庞大的重构大商业计划,再度引起行业高度关注：4 月,郎酒的全球首家青花郎门店在成都宣布成立；同一个月郎牌特曲又在成都设立了全资直营子公司,重点围绕核心终端和核心团购商搭建平台,以此深度培育消费者.
需要提出的是,去年,郎酒以“青花郎,中国两大酱香白酒之一”一度被行业认为“碰瓷”茅台的品牌定位来直接拉伸青花郎的品牌形象.随后,青花郎几乎在所有重要眼球聚焦点投入品牌广告,还被电视台国家品牌计划选为了TOP 品牌,这些大大提升了产品的知名度.但是,广告并不能真正让消费者体验到青花郎的过硬品质,青花郎专卖店的推出,在一定程度上无疑可解决这一痛点.
根据招商政策,青花郎在全国省会、地级城市招募团购型以及专卖店客户,要求年计划配额在100 万-300万之间,而青花郎会提供品牌支持、媒体支持、形象建设、人员补贴以及品鉴支持等运作支持.在青花郎的专卖店中,设立了青花郎、红花郎、奢香藏品、年份老酒、高档礼品、郎酒荣誉等6 个展区,不但全方位输出郎酒及青花郎品牌故事,还通过名为“青花盛宴”的线下品鉴活动,多元化、全方位的增进消费者与青花郎的有效连接.从青花郎专卖店所蕴含的丰富商业内涵可以看出,清晰的商业目标与精准的消费推动将成为驱动青花郎专卖店健康成长的战略基础,在中国白酒结构性复苏与消费升级、新中产崛起的背景下,青花郎专卖店将成为郎酒业绩提升的新动力.
线下专卖店对品牌的塑造和消费者心智的争夺具有特别的作用.而在消费升级的大趋势下,加强品牌力建设,对各大名酒来说都已刻不容缓.尤其是如今新零售时代的专卖店已不同于传统的零售卖场,它们的定位早已升级,不仅助力品牌宣传、文化推广,还能兼顾产品体验甚至服务等诸多内容.
而郎牌特曲设立成都直营模式试点,又包含了汪俊林什么样的野心？目前,郎牌特曲核心市场聚焦在江苏、河南等地,其他市场拓展相对较慢.而选择成都试水直营模式,一方面是希望以厂家的资源和实力在一些薄弱却重要的市场去打开局面；另一方面也是因为根据地建设的过程中能够承担试错、样板总结和团队打造等重任,并能为其他市场的拓展提供经验.
根据郎牌特曲在成都市场的实际情况来看,渠道布局尚待完善,此时厂家试点直营的好处是不会触及现有经销商的利益,还能帮助现有经销商做强氛围.如果拓展效果可以,大可在其他省会城市尝试复制；反之,对市场整体影响也不会太大.而公司直控终端,则可以把中间环节的利润空间让出来,去做终端和消费者的建设,最大程度的提升利润空间.
对于郎酒来说,不管是直营公司帮助郎酒打造核心样板掌控核心渠道,还是打造专卖店减少整体层级,提升营销效率,这些操作对整个郎酒销售系统都会有促进作用,目前名酒企业做直营的公司在逐渐增加,这样对于提升企业品牌力和市场掌控力是有帮助的,也有利于企业更好地进行品牌建设和市场开拓.
茅台保健酒开启专卖店时代.刚过去不久的茅台不老酒新品招商会,茅台保健酒业公司一度掀起行业新一轮“健康冲击波”,瞬间打破保健酒市场的死水微澜,从顶层设计到战略构建,其迎来的扩容式发展在实现154% 的魔力增长成绩下显得更有魄力和希望.
也是在这场大会的同一天,作为保健酒业公司历史上第一家自营店,茅台不老酒自营店在季克良、孙楠等大师大咖的共同见证下正式诞生.借助明星效应、酿酒大师季克良（他曾经亲笔题写“茅台不老酒”）的匠心信任,茅台保健酒公司这次推出首家茅台不老酒自营店的初心与远见,迅速成为茅台保健酒“二次起跑”战略的一个直面终端,构建自建性渠道的关键动作.
茅台保健酒业公司党委副书记、副董事长、总经理赵富刚指出,自“茅台不老酒”研发之日起,就得到社会各界人士的大力支持和重视,自营店的建设是一个新的起点,更是一段新的征程,标志着茅台保健酒业经营模式开始向多元化转变,也标志着公司在品牌建设上跨出了极大的一步.在他看来,茅台不老酒自营店的设立是迎合市场需要,消费者需要,更是公司形象自我展示及搞好产品销售的需要.
34 年蛰伏和韬光养晦的保健酒业公司,不鸣则已,一鸣惊人,作为茅台集团补足千亿目标的重要一环,自2017 年下半年开启“惊蛰”计划以来,茅台保健酒业围绕“主要业务合作方式将向自主品牌经营为主转变”的工作重心,基于提升公司整体品牌效应、知名度和影响力,发展自主营销渠道的重要战略举措便开始频繁落地.
其中,以剖析了解市场真实情况为目的,茅台保健酒业早在4 月间便开启了一场深度化的专项调研活动,8位党政领导亲自率队,公司重要岗位接近50 人的队伍,兵分八路,同时出发,一次性走访完全国32 个省区市,详细了解在大健康产业方向、保健酒市场现状、产品设计及定位、竞品动向、营销模式、终端动销、消费喜好等方面全方位的市场考察情况.成为后期在制定新产品招商政策、政策、营销政策、合作伙伴市场支持政策,提供全链条服务,深化沟通互动等战略工作建设上的主力支持信息.从渠道端的层面来看,全国化的市场走访更像是打响终端升级重塑战役的第一步,而在后续的跟进策略中,除去自控模式专营店的开设,茅台保健酒业也将不断加强在厂商合作、消费者互动等细化动作上的配合战略,以此共同组成整体终端体系建设.
泸州老窖茗酿形象店计划.作为泸州老窖养生酒公司的两大旗帜产品,茗酿在今年举行了隆重的战略发布会,以全新的产品传播话术和全方位的市场运作体系宣告了其高调布局全国战略的推行.其中在终端打造方面除了明确提出专职营销团队建设,建立高端营销体系茗悦荟,用以聚焦核心圈层和联络经销商及终端各环节之外,还提出到2019 年完成200 家形象店的项目规划,并通过形象店专项支持+ 公司补贴政策强化项目落地.首先,以年销量3 吨以上的优质经销商为选择对象进行形象店建设的扶持,经销商利用在所在地的资源优势,选择区位条件较好的地段,并保证店面面积在100-150 平方米,在这一前提下泸州老窖养生酒公司将启动补贴政策,包含店面装修费用、店员工资补贴（店员标配2 人）、门店房租费用补贴等内容,其中各项费用均通过2-3年的周期进行分年支付.
众所周知,泸州老窖在上一轮酒业爆发期里已经尝试建立里自己的专卖店体系,如今养生酒公司独立运作茗酿形象店,成为新时代下泸州老窖冲击三百亿目标的又一典型案例,在泸州老窖的未来版图中,养生酒公司需要贡献50 亿的业绩支撑,而茗酿作为两大旗舰大单品之一自然担负重任.
模式重构,新商们的转型之路
如今,持续十年高速扩张的白酒行业正逐步回归理性,无论是酒类电商还是传统经销商,面对行业变革都开始积极调整.正如众多业内人士分析的那样,在移动互联网、电子商务对人们消费习惯影响日益深化的当下,或将加速产业系统终端与模式重构.
目前酒类垂直电商有两类布局模式：一种是“自上而下”（即从线上到线下）：搭建线上获客体系,后调用线下资源履约；一种是“自下而上”（即从线下到线上）：以实体门店为核心搭建直达消费者的网络体系,以此为本钱与线上资源合作.
前者的代表是酒仙网,从网上下单线下配送,到线上引流店内体验,建立一个高效的品牌推广与销售平台；后者代表是1919,在建立线下网点的基础上让门店不仅是销售、展示的平台,还同时兼顾物流节点.用户通过网站或App 下单后,1919 在第一时间安排附近的门店送酒上门.两种模式均殊途同归,追求的都是更快的规模扩张、更高的市场份额.
线下包抄线上的1919 酒业连锁.1998 年,杨陵江创立成都兴裕商贸有限公司,开始涉足酒水行业,成为一名酒水中间商.2005 年时,国美、苏宁、麦德龙等国内新兴的终端连锁模式大行其道,杨陵江认为商业趋势在向零售终端发展,直接面向消费者可以打通上下游关系——它既能为厂家创造利润,也能为经销商找到门径.
从中间商转型至终端商,1919 酒类直供雏形渐显.其商业模式是线下建门店、线上进驻第三方电商（天猫、京东等）、移动端针对特定客群推出多款App（2C 的快喝、2B 的隔壁仓库等）.但整个模式的基石是线下的“O2O 体验店”,既可实现终端零售的动销,又通过实体店对全国范围进行布局,扩大自己的销售网络和物流渠道,实现产品的全覆盖.
线下门店的所有权与经营权分离,投资人拥有所有权、收益权、监督权,1919 拥有经营权.投资人出资并缴纳履约保证金,获得1919 商标使用及特许经营权.1919 受托全面管理门店经营,收益100% 归投资人.截至目前,1919 在全国31 个省,500 多个城市,拥有了1000 多家线下体验店.无论通过线上下单,还是线下购买,提供服务,享受分钟送(19 分钟内送达),小时达(1-3 小时) 送达服务；值得一提的是,O2O 平台线上线下一体开放,线上订单全部分配给门店,收益归门店独享.说白了店面即仓库,店小二也是快递人员.
目前,1919 已经构建完整的隔壁仓库、1919 快喝、品牌商城、门店招募、战略商品五大业务板块,初步构建起一个全新生态系统.未来,1919 的总规划是开设6000 个门店,杨陵江表示,1919 从2017 年起开始停招个人合作者,全面开启基金直管店模式.而1919 的隔壁仓库,快喝等还依托于门店进行招募,新加盟的门店可托管给1919,保证股东的收益.
从线上走向线下的酒仙网.2017年11 月,酒仙网董事长郝鸿峰向行业扔了一枚重磅炸弹,正式布局线下连锁店,进军新零售,并计划未来5 年内再扩张近万家国际名酒城.从抢先布局并发展成为行业领先的酒类B2C 模式,到整合酒业供应链、线上线下打通的O2O 模式,再到如今减少流通、直供终端的B2B 模式,酒仙网整合积累多年线上、线下资源,全渠道布局优势开始显现.
事实上,缺乏线下渠道一直是酒仙网的短板.而经过不到一年的打磨,如今酒仙网已经形成了一整套由矩阵化引流社群、分类产品体系智能化互联网管理和“五免费服务”体验设计组成的“新零售”成熟打法.
首先,在流量来源方面,通过微信社交矩阵（微信群）引流.其次,合理的产品规划.酒仙网在产品的结构上分成三类：1、引流产品,用于吸引人气的；2、战略产品,用来赚取利润；3、常规产品,满足消费者多元化需求.第三,在方面,酒仙网采用了一系列行之有效的办法来降低成本,其中之一是大量采用加盟制.
另一方面,相对于其他数十平米的“夫妻店”,酒仙网的“国际名酒城”多为200-300 平方米的量贩式大店,在仓储、引流效率方面具有优势,正如大型超市往往可以提供比小商店更为优惠的商品一样,酒仙网的产品也可以更加优惠；第四,在服务方面,酒仙网学习了互联网的思维,提出五免费服务,即免费试喝、免费验酒、免费Wifi、免费充电与免费洗手间.
O2O 业务方面,酒仙网子公司酒快到将分散的线下零售终端整合起来,打造统一的线上销售平台,将线上线下紧密结合,并通过自建、加盟等方式构建“智能连锁酒行”,扩大终端优势.目前,酒仙网加盟招商会也正在各个城市落地展开,酒仙网会为加盟商提供从市场调研、店面选址装修以及培训等全面帮扶.
传统酒商的新零售之路
未来市场的竞争,终将是终端的争夺,谁掌握了终端,谁就能掌握市场的主动权和话语权.目前,酒直达、顶盛酒库、大德天成等都已开始布局.
始创于1989 年的华龙酒业集团至今已有29 年酒水行业运营管理经验.据华龙酒业、酒直达董事长翟山透露,销售要对应的是消费者的需求,目前新一代消费者的消费习惯正在发生变化,移动互联网的发展,消费者变得足不出户,在门店买大量的酒囤积在后备箱或家中的时代过去了.传统酒类大商都在转型新零售,更多扮演的是平台服务商的角色.
华龙酒业改变了传统的分销模式,砍掉中间分销层级,让酒从酒庄或酒厂经过“酒直达”直接到消费者手中.翟山介绍,“酒直达”的门店全是直采直销模式,包括C2B 模式,“从酒厂或者酒庄直接运送产品给消费者,产品来源直接,没有中间环节,酒源有保证.”此外,翟山介绍,华龙打造的“酒直达”不仅是B2C 的平台,也是O2M 的平台,还是B2B2C 的平台.华龙酒业联合境外酒庄、名酒厂、名酒商、名产区,将名品包括获奖的产品,通过“酒直达”引入中国并推送给消费者.
“这将是一个最快捷的渠道.”翟山表示.
酒直达经过几年的苦练内功,已经在东北和华北部分地区建立了强大的品牌影响力,兑现了“29 分钟让消费者喝到放心酒”的承诺.目前,酒直达正以史上最优惠力度招募合作伙伴,合理密集布局酒直达连锁终端网络,将酒直达新零售模式带到全国各地,将智能健康生活理念带进千家万户.
而以仓储直销为噱头的顶盛酒库,建立了仓库式零售终端,解决了加盟商单体店的问题,同时,让消费者一站购齐、一站购足解决终端采购痛点.起源于襄阳的大德天成,在立足武汉、覆盖湖北、放眼全国的销售终端布局下,建立了团购、商超、酒店及天猫商城等线下线上为一体的多渠道营销模式,以巨大的竞争优势获取巨量级的消费市场.
用矩阵式武器锻造终端巨舰
今年8 月4 日,川酒云店首家线下店在南京开始测试营业,宣告了四川政府政策引导下,通过市场化手段来促进川酒“二次创业”战略的最新落地.
今年春季糖酒会期间,川酒云店正式宣告启动,它以川酒为主,以进口酒和非酒类为辅,致力于打造融合互联网+、大数据的“川酒”营销平台和直接服务终端消费者的专业数字化服务平台,发展新零售、新经销和新团购的新型商业模式.同时,川酒云店模式成型后,将依托这一平台带动四川知名的川味、川茶出川,最终产生聚合发展的效能.根据规划,川酒云店2018-2022 年计划五年规划建设4000 家实体店和6000家店中店,通过构建线下门店与APP、电商平台、电话销售等线上线下渠道融合,保守预估五年将累计新增川酒销售1051 亿元,助力川酒板块2020 年主营收入达3500 亿元的发展目标,彻底改写川酒现有行业格局.
“零售企业流通环节正在发生激烈改变,传统的经销模式已经转变为从酒厂直接到零售终端”,这是1919 酒业连锁董事长杨陵江面对酒业发展趋势时发出的感慨,而川酒云店的横空出世,让产区优势明显的四川白酒拥有一个新的综合展示平台,川酒云店通过建设线下直营店、加盟店和店中店等方式快速拓展新零售终端,其中加盟店采取“特许经营合作模式”,根据不同规模分为旗舰店、中心店、社区店、店中店,并配置川酒“六朵”核心产品、云店专属产品、川酒一线品牌系列商品和二线品牌商品,在实际的门店规划中则是川酒为主进口酒和非酒类为辅,其中既有四川白酒企业直采自营的品牌和系列酒商品,也将有企业研发的会员专属个性化商品.
与企业探索的新零售模式不同,“川酒云店”是四川政府、协会和企业共同促进四川酒业发展的创新举措,平台在创立之初即得到了四川省经济和信息化委员会酒业发展处、四川中国白酒金三角酒业协会等多方面的支持.
正如四川省经信委党组成员赵辉提到的,川酒云店战略项目的启动,将有力地推动川酒一线品牌更强,带动二三线品牌整体发力,建立运营大数据和产品创新等营销模式,为川酒产业构建起覆盖全国线上线下一体化的营销网络,也为四川白酒企业进一步提高产品市场核心竞争力增添了动力.
与此同时,在茅台掀起的这波酱酒热中,以仁怀为核心的酱酒产区也跃跃欲试地投入到品类宣传及品牌重塑之中.
与上个黄金十年期以逐利为核心诉求不同,本轮酒业整体复苏趋势下,酱酒品类正在探索更为理性与“接地气”的消费者培育及品牌壮大之路,茅台一骑绝尘般的发展态势无法复制,但利用茅台及其系列酒持续市场发力带来的酱酒热潮,仁怀产区作为优质酱酒品牌的聚集地,需要找到一条以最优方式对接消费者的新通路,乘机加强酱酒品类的口感培育和品质背书,期间更多中小酱酒企业自然需要抱团发声,利用有限的资源扩张品牌影响力——仁怀酒投公司便扮演起这个整合者的角色.仁怀酒投公司是在仁怀市委、市政府“再造一个茅台”目标背景下组建,以期通过商业模式的创新和优势资源的整合,为仁怀白酒产业搭建一个投资、融资、营销、宣传等为一体的发展平台,助力“再造一个茅台”目标.
2017 年,仁怀酒投公司在茅台镇召开新战略与商业模式创新媒体见面会,提出了三大平台建设目标,其中以酱酒文化宣传推广和产品体验销售为一体的线下新型连锁服务平台,即仁怀酱香酒道馆、酱香酒旗舰店、酱香酒O2O 店推进,建设2000 家体验服务平台的规划引发关注.
与川酒云店一样,酱香酒道馆内的综合性展示是一项功在未来的措施,不排除将有其他贵州特产纳入馆内,形成地域风味浓郁的特色门店,酱酒作为重点推介内容按文化展示、产品陈列、品鉴体验、产品售卖等功能进行分区,通过实物、音像等手段,向游客全面展示神秘的酱酒文化,强调体验感和消费者对接.如果说川派浓香如今是巩固地位、强化市场号召力,那么酱香白酒在当前则更加强调消费者培育和基础市场的撬动,在领头羊的引导下,线下体验门店的建立让品牌力不强的酱酒企业获得更加广阔的展示空间,这种产区政府搭桥、企业建舞台、辖区企业“集体走出去”的发展模式,在茅台、郎酒、习酒、国台等前沿梯队外,开辟了酱酒品类新的根据地.
另外,酱香龙头茅台围绕终端对接和品牌文化传播所展开的一系列举措也值得关注.去年开始,茅台领导层多次提及“茅台文化体验馆”的话题,这一被誉为全面升级版的茅台专卖店的平台未来将成为茅台进一步占领终端,培育消费者并释放品牌势能的最强阵地,也是针对终端打造进行“厂商联赢”的又一重要案例.2017年5 月,贵阳国酒茅台文化体验中心53°馆正式开业,这是面世的第一家传播茅台文化的体验馆.不过,当年年末的内部会议上,茅台方面又明确提出“全国关于建设茅台文化体验馆名额共40 家,经销商要合理布局”的要求,对店面面积、装修风格和环节设置等有着严苛的要求,经销商需要在茅台集团的全面指导下加以建设,并避免造成资源的浪费.即便如此,从今年开始北京、山东等地陆续有茅台文化体验馆建成,其基本特征便是集茅台文化传播、藏品展示、品鉴交流、服务销售等于一体,分设文化区、品鉴区、*区、个人中心等,并具备较强的区域辐射能力,全面覆盖辖区内茅台酒忠实消费群体和潜在消费者.同时体验馆面向社会开放,常年组织茅台酒工艺展、精品展、书画展及品鉴会等各类专题活动,定期举办公益文化交流讲座和酒文化培训,开展茅台酒咨询、鉴定以及个性化等业务,因此可谓升级加强版的茅台专卖店,但又比专卖店更加强调终端影响力和品牌文化传播功效.
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