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汽车后市场论文参考文献：
有效连接下的资源共享带来的产业优化价值是巨大的,而不同供应链产品的排列组合产生的化学反应是任何一个单项产品所不具备的优势.
从入口品类来看,细数汽车后市场这几年的发展,商业模式进化主要经历了三重变化.
第一重：C端入口之争
细数后市场在用户端符合刚需品类的产品,有加油、洗车、保养、车险、钣喷.回想从2013年开始的O2O大战,几乎是从各个“刚需”、“高频”、“单品突破”入手,至少有如下几个结论：
后市场没有严格意义的高频
高频到用户可以长期记忆形成习惯依赖,哪怕出行品类的打车、单车,频度远高于后市场,依然竞争惨烈.因此,从洗车、加油之类的所谓“高频”上入手发现,用户频度无法增加,而且产品形成不了强依赖和强信任.
单品类无法支撑盈利模式
打单品类,无疑都在资本压力下走向了贴补及不盈利的订单大战.入口各有各的不同,在盈利上出奇的一致,都是做全品类转化,后市场生态闭环.
一个入口到其它产品的转化率有多少？看当时订单量最高的品类——1元洗车,往其它品类的转化率低到不足1%,结果可想而知.转化带来的收益不足以支撑入口成本.
不可否认,当时扎实运营的商业模式,在跨品类转化率上有的数字还算可观.比如从保养入手,往其它易耗品消费的转化,如轮胎、制动等.这种模式已经接近线下门店运营了,但效率低.
跨品类转化并没有节省营销费用
当大家通过各种入口抓取的用户,往其它品类转化比转化率更大的问题是,当给用户推其它品类的时候会发现,销售成本并未降低.
保养、保险、加油、洗车天然就不是任何一家服务商可以全面提供并做好的.而且,除了加油,每项产品的供给都没那么标准,是属于“产品＋服务”的交付,很难达到全标准化运营.单独整合一个品类都已经够麻烦,跨品类整合更复杂、更难.
哪怕看似结合度很高的车险和钣喷,都算两个领域.保险售卖可整合的主体是*,钣喷是在修理厂.而将两者结合好的线下场景是专营保险公司的一二类修理厂,它们自身和保险公司的关系和业务稳定性很难给它输入什么有价值的东西,让它愿意主动和平台合作.
转化的场景脱离不了线下门店.线上的转化成本太高,所以才有了2016年,业内纷纷开始以各种形式整合和直营门店.
后市场电商逻辑宣告失败,C端引流模式无法走通.聚焦点全在汽服门店（或修理厂）,不能有效提供标准化服务,而它们自带流量,对比C端线上引流的销售成本,要低很多.从此,后市场入口正式进入B2B阶段.
第二重：供应链或汽服连锁？
互联网企业直营门店之重
所谓物极必反,当大家发现各种线上导流模式走不通,就认知到了线下门店的重要性,在导流过程中已经发现,汽后服务门店比饭店还不标准,没法点评,而且用户好像没有餐饮的天然跨店和跨品类的消费切换习惯.
投资人给了钱,当然也给了足够的压力.整合不好,就开店.做不成阿里巴巴,就做如家、汉庭.对比酒店输出的住宿产品,后市场的产品服务比重更大,更不容易标准化.
后市场因为不透明和采购不透明导致财务体系很难真正统一,管控模式下跳单非常严重.产业利润较低,很难拆分出投资人收益和经营者收益,因此,投资人和经营者身份合一,为自己干的模式更符合人性.
投资回报期长,如果不考虑经验问题,同样一个街边500 m2的场地,大多数人更愿意开饭店还是汽修厂？行业坪效比对比餐饮、美容等更低.
供应链企业在供应链端的优化救不了自己另一端,是供应链企业的成长.无论是以康众为代表的易耗品汽配连锁,还是像巴图鲁以全车件整合的平台都纷纷拿到大笔资金.无疑是因为像美国这样成熟的汽车后市场给大家的启发,配件供应链会挂汽服连锁的模式,让大家豪赌汽配供应链.
但是,中国的汽配供应链问题是,没有机会从贸易端来个几十年的自我整合时间.汽配供应链能够在产业链里产生强势整合地位的前提是,某家的体量占比份额很大.按美国四大汽配供应商的参考数据来看,应该至少占到整体份额的10%,还不是全靠轮胎、机油等单一大流水产品支撑.所以,这个体量算起来应该在200亿~300亿元之间,大家离这个数字还很远.
汽配另一个中国特色是库存严重.多年经销商压货体系让市场上的库存存量极为庞大,不完全统计在6000亿左右（含厂家、经销商、汽修厂积压库存）,不算新增车型,中国目前的配件库存足够市场消化3年.
因此,中国的汽配供应链是一个胃动力不足、又储存了一大堆难消化食物的现状,让供应链企业既要面临见血的同业竞争,又要去琢磨如何消化这庞大的库存.这个挑战不是用难易能解释得了,基本在供应链端自身解决已经是不可能完成的任务了.
解开这个扣的关键,在于采购权的获得,而不是继续用压货的方式将自身存库进行转嫁,转嫁给下游或转嫁给资本自己积压,都不是长久之计.
开始自建供应链的汽服行业
汽服行业开始有各种形式的连锁和联盟出现,它们在某种形式上已经完成了采购权的聚合.不管体量大小,面对同样碎片化的汽配市场,几十家聚合采购已经具备了某种程度的谈判能力.
像华胜的极配、车享家的车享配、集群车宝、中鑫之宝等企业原来的采购部门越来越有独立经营的趋势,这都是采购权和经销权之间博弈的结果.最终的结局将是汽配和汽服的融合,问题只在于汽配和汽服之间的博弈是谁去整合谁.
第三重：也许这是最终的途径
从目前的现状来看,全国有30多万家汽配企业,汽服经过2017年的整合,从46万家降到40万家以内.汽配和汽服的比例接近1:1,现状是都极度过剩.面对一个如此低效、过剩的市场,以及迎接新能源车市场的到来,一个汽配和汽服的双边平台是最经济划算的产业出路.
虽然,这样的平台有各类问题,但不可否认,其效率远超过了同期的自营电商,后面的问题自然有阿里巴巴、京东去解决.在产业蛮荒的整合初期,更多的联合产业原有资源,让产业继续做自己的事情.通过产业协同,将双边需求快速连接.
这个过程类似一个双螺旋成长,汽配和汽服恰恰不会像美国市场一样,一边做得很强,再由另一边去整合剩下的汽服,而是汽配和汽服在虚拟平台下交替上升,跨边的网络效应相互促进拉近另一边.
在这个基础上,思路再回到第一重的C端刚需,加油、车险、保养、钣喷都是有供应链的.因此,在供应链这一端,不仅仅是配件,包含保险、加油,甚至物流、金融,都是产业供应链端资源.有效连接下的资源共享带来的产业优化价值是巨大的,而不同供应链产品的排列组合产生的化学反应是任何一个单项产品所不具备的优势.
平台在中间的穿针引线的技巧,是既不当产业里任何一颗珍珠,又做那根让整个产业成为珍珠项链的绳.
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