医院管理中的业财融合,该文是关于医院管理相关论文范文检索与医院管理和浅谈医院管理和融合方面毕业论文的格式范文.
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摘 要：迫于新医改的压力,医院要求得生存和发展,必须改变传统的管理模式.其中财务管理是改革之重,财务管理水平的提高有利于医院管理效率的提高,医院价值的提升,而实施业财融合无疑是一味催化剂.文章首先阐述了业财融合的背景,其次分析了业财融合的现状及存在的问题,最后提出了业财融合的实现途径.
关键词：医院 业财融合 预算管理 成本管理
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）08-252-02
一、业财融合的背景
1.业财融合从何而来？“互联网+”及人工智能的时代,创新是不可或缺的.在创新的思维模式、创新的管理理念下,财务转型势在必行,“业财融合”应运而生,成为业界讨论的热点.
为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作,提升内部管理水平,促进经济转型升级,财政部发布了《管理会计基本指引》（财会［2016］10号）,其中也明确提出“单位应用管理会计,应遵循融合性原则.管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”,简称“业财融合”.
同时,《会计改革与发展“十三五”规划纲要》（财会［2016］19号）也明确将“加强业财融合、充分发挥管理会计的价值创造作用”作为“十三五”时期会计工作的重要任务.
2.业财融合为何而来？
（1）新医改政策的实施,要求医院加强精细化管理.医院作为特殊的事业单位,经营需兼顾经济效益和社会效益.但随着医改政策的加快推行,医院面临前所未有的运营压力,必须改革管理模式,否则难以生存.医院组织机构繁多,传统的职能分工,缺乏统一标准的办事流程,导致部门间信息流动不足,信息严重不对称,沟通协调难度大,医院管理成本高,决策效率低下.这表明过去粗放式的管理模式已经不能满足医院经营发展的需要,医院必须转变观念,推进精细化管理,这也对传统的财务管理提出了挑战,财务必须面临转型,而业财融合正是财务转型的重要方向.
（2）传统的职能分工下的业财分离,已不能为医院管理层提供高质量的决策信息.业务与财务相分离,财务沉浸在事后报销,做账,报表的无限循环中不能自拔,无法很好的为业务提供服务,不利于发挥财务的监管职能,也不利于财务人员的自身发展.财务人员要从传统的会计思维中解放出来,跳出会计看会计,做更多高附加值工作,融入业务,转型为复合型人才.同时,由于业务与财务长期脱节,缺乏有效沟通,业务不明白财务要求,往往导致业务决策与财务要求有悖,可能带来财务风险,增加医院成本.财务的滞后性体现在不能及时将业务信息精确反应,出现数据不准确,不及时,不能满足医院管理层的决策需要.因此,业财融合是必然趋势,通过流程再造,资源整合,加强信息化系统建设,形成有效内部控制建设体系,才能提高效率,增加效益,给管理层提供更高质量的决策信息,更好地为管理层决策服务.
（3）提升财务风险预警和防范能力,事后核算型财务面临转型.医院的经营发展,带来了更多的经营和财务风险.由于传统的财务属于事后反应型,对业务的事前,事中了解甚微,并不能及时发现并防范业务流程中可能存在的风险点,财务急需转型.
二、业财融合的现状及存在的问题
1.管理层“重业务轻财务”.在医院,财务部门作为后勤服务部门,服务于临床及各职能科室,地位远低于创收的临床部门,管理层“重业务轻财务”现象普遍存在.管理层的态度决定了科室在经营管理中的发言权,缺少了管理层的重视和支持,财务部参与业务,融入业务,就有心无力,寸步难行.财务人员无法参与业务、监督业务、指导业务,导致财务管理难以发挥在医院管理中对客观经济活动调节、指导、约束、促进的能动作用.然而,新医改背景下,医院生存和发展面临严峻挑战,要想医院实现健康可持续发展,最重要是要提高财务管理能力,而从思想上重视财务管理是其关键所在.
2.财务与业务存在目标差异,双方融合积极性不高.医院的业务部门包括临床科室和其他职能部门,其中,临床部门更加关注医疗收入,他们以“把蛋糕做大,把招牌打响”作为目标,不在乎收入增加带来的成本增加.同样,其他职能部门为了各自的工作目标,往往也会跨越财务的警戒线,不达目的,誓不罢休,这些都是典型的“目标管理”思想.而财务部门则更加关心利润,关心结余,在关注收入的同时,更加关注支出.两者目标是不统一的,财务部门虽然迫于决策需求的压力,试图参与业务,但业务部门往往会觉得遭到束缚,产生抵触情绪,不愿配合.而财务人员在经常碰壁后,也会产生畏难情绪,这就导致双方融合积极性都不高.
3.信息传递不畅,“信息孤岛”现象日益突出.为了更好地开展部门工作,各个部门都有自己的一套信息系统,他们彼此独立,系统间并未有效连接,不能实现部门间的信息流动,数据不能共享.医院由于缺乏完善的内部控制制度,部门间的职能职责不清晰,部门间的工作衔接并不十分明确,这些都导致“信息孤岛”现象日益突出.业务系统与财务系统脱节,信息传递不畅通,致使业务系统不能及时通过财务数据得到反馈,财务系统不能跟踪业务的全过程进行管控,无法实时掌握资金的收取或使用情况,难以做到事前预测、事中控制、事后分析,这严重影响到财务数据的及时性和准确性,带来许多潜在的财务风险,这将使医院的管理变得被动,医院的管理工作效率也会降低,不利于实现医院经济效益和社会效益.
三、如何实现业财融合
1.以全面预算管理为契机.全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程管控的系统工程,与医院的战略目标紧密相连,在医院的经营管理中发挥指导、监督和控制作用,也是践行业财融合的重要工具.因为预算涉及部门间的反复沟通、协调,需要各个部门的配合,通过预算,业务与财务可以有效融合在一起.预算编制时,业务部门按照实际需求及财务要求上报预算,财务部门在充分了解业务的基础上,提供咨询、指导,参与预算事项审核；预算执行时,业务部门应该合理、合规推进预算执行,财务部门应适时掌握预算执行进度,监督预算执行情况,防止违法违规业务操作,严禁超预算开支,无预算开支,保证资金的使用效益；预算分析中,财务部门结合财务报表,分析业务部门的经营活动,对预算执行异常的应询问原因,跟业务部门一起想办法,提出科学、合理的建议、要求,业务部门在财务部指导建议下规范使用,提升预算执行力.
2.以成本精细化管理为抓手.成本管理是连接财务部门和业务部门的又一桥梁.目前,医院大多采用全成本核算方法核算科室成本,科室成本包括直接成本和分摊的间接成本,而科室对分摊成本意见大,对成本控制积极性不高.同时,部分医院缺乏对成本控制效果的考核和评价,并未与绩效考核挂钩,导致科室不重视成本控制.财务部门可以考虑结合成本绩效考核方案,通过成本核算、控制、考核分析,加大对直接成本的精细化管理,只要所有部门都能控制好各自的直接成本,那全院的总成本就能控制好.成本绩效考核的过程归根结底就是业财融合的体现,业务部门在绩效考核的压力下,主动分解细化作业流程,落实到具体的个人,财务部门深入到各个部门的业务流程,通过消除不增值的作业,优化流程,指导业务,达到控制成本的目的.
3.以加强信息化建设为手段.传统的财务管理是一种事后核算型管理模式,未参与到业务的前端,不能及时反映业务的全过程,仅记录业务发生的结果,有滞后性的缺陷.鉴于此,“信息孤岛”的现象在医院经营管理中日益突出,财务部门提供的报表信息已不能满足医院经营管理的决策需求,高信息质量要求财务急需转型,从事后核算型转变为事前预测、事中控制、事后核算分析的管理型财务.要想缓解“信息孤岛”问题,提高信息质量,满足决策需要,必须加强信息化建设.通过建立信息一体化平台,实现流程再造,进一步完善内部控制体系建设,提升管理质量；实现业务与财务数据共享,业财有效融合,及时、准确地提供决策支持；实现财务核算工作自动化,降低核算成本,提高财务效率,有助于财务人员顺利转型,从低附加值工作中解脱出来,从事高附加值的预算、成本管控、数据分析等管理型会计工作,更好地为业务部门及管理者服务.
4.良好的沟通为实现业财融合保驾护航.俗话说“隔行如隔山”,财务的专业性,使得非财务人员很难理解,财务报表,在业务人员眼里也仅是一堆阿拉伯数字.这就要求会计不能只是被动报账、埋头做账,要懂沟通,跟业务部门沟通、跟管理层沟通,要跳出会计思维,将报表的数据转化成他们容易理解的语言,要学会将会计信息转化为他们各自需要的信息,实现财务数据的效用最大化.业务也要及时跟财务沟通,尤其在业务流程中遇到财务问题时,要寻求财务帮助,以免增加不必要的风险.管理层也要跟财务沟通,明确表达信息诉求,有利于财务提供更好的决策服务.
5.加强人才队伍建设是实现业财融合的重要保障.财务人员应当转变观念,深入了解业务,同时加强管理会计等知识的学习,进而提升自身能力,顺利实现由核算型财务向管理型财务转型.业务人员要想在业务流程中有效防范财务风险,离不开财务的支持.所以医院需要注重复合型人才的培养,安排组织业务人员参加专业的财务培训活动,安排财务人员参与业务部门工作,掌握更多的业务信息,发挥财务的监督、指导职能,做好财务部门与业务部门有机融合的助推者.
参考文献：
[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A],2016
[2] 中华人民共和国财政部.会计改革与发展“十三五”规划纲要［A］,2016
（作者单位：四川省医学科学院·四川省人民医院财务部 四川成都 610072）
（责编：若佳）
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