股权收购中的信息不对称分析与应略,该文是信息不对称论文怎么写跟股权收购和信息不对称和应对策略相关毕业论文题目范文.
信息不对称论文参考文献：
【摘 要】本文从市场行情、经营风险、竞争格局、决策流程四个角度分析了股权收购环节中的信息不对称问题,并结合现实股权收购失败案例分析,提出了清晰战略、充分准备、价值评估、市场评级、优化流程等系统性应对策略.
【关键词】股权收购信息不对称策略
随着经济发展市场化的深入,公司并购在国内日益发达,股权收购作为并购的主力军,在产业经济结构调整的背景下更是发展迅猛.股权收购是指收购方用、股票或其他有价证券购买目标公司的部分或全部股权,以获得目标公司的控制权.
股权收购可以帮助企业快速延展完善产业链、拓展经营板块、扩大资产规模、提升市场份额、增强竞争力,企业通过上下游整合多元化发展,可形成并购效应和业务协同,最终提升业务价值、财务价值,具有积极的战略意义.
但现实中股权收购却常常耗费很多人力、物力、财力及时间,最终却未能按预期进行股权控制.究其原因,发现股权收购中诸多环节存在信息不对称现象.
一、收购过程中的信息不对称问题分析
信息不对称定义是指在市场经济条件下,市场的买卖主体不可能完全掌握对方的信息,它包括三层含义：买卖双方均未获得完全信息；买卖双方信息的分布不对称；买卖各方仅清楚自己的相对位置.这种信息不对称往往导致信息拥有优势方为谋取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害.
古典经济学的经典假设之一认为信息是完全的,因此市场总可以达到一种均衡状态.信息不对称理论则认为：信息往往是不完整的,在市场交易中,当市场的一方无法观测和监督另一方的行为或无法获知另一方行动的完全信息,亦或观测监督成本高昂时,交易双方就处于信息不对称状态.信息的不对称常常产生逆向选择的行为,仅仅通过调整有时无法达到有效率的资源配置.
1. 市场行情的信息不对称
在股权收购这个不完全竞争的市场上,市场行情信息极不透明且高度波动,存在着严重的信息不对称：“逆向选择”理论的推理结论是“劣币驱逐良币”,即在市场上出售的公司大多数都是流或经营不佳的公司,因此出售方出于名声的考虑,一般都采用保密策略,只在私下与各个需求方接触.收购方启动股权收购的初衷多数是延伸上下游产业链或通过横向并购实现协调效应和规模效应,而与行业发展密切相关的宏观经济政策、产业政策等变化都会深刻影响市场对目标公司的估值,常常引发连锁效应,导致入市者剧增或剧减.
目标公司原先就处于行业一线,出售方对政策动态变化的触角广、灵敏度高,能充分解读、预估变化所产生的后续影响并做出相应对策；而收购方作为新入市者,对宏观微观政策的变化对行情带来的影响可能认识不够深刻,反应缺乏敏感性, 存在滞后效应,无法及时做出研判并采取恰当的措施.市场行情的信息不对称导致购并双方博弈市场行情的前景,收购方未能及时锁定目标公司,留下隐患.
2. 经营风险的信息不对称
（1）经营评估信息不对称
对目标企业的价值评估是购并双方谈判的基础,评估受经济环境、行业动态等因素影响,漫长的收购周期往往也考验着双方的心理博弈,收购中70%~80% 案例都是因评估价值不一致导致收购终止.购并双方对目标企业真实经营情况、资产质量状况信息、目标股权本身信息的不对称性在客观上严重制约了对价值的准确把握,定价面临较大风险.
评估风险首先表现在评估参数选择上.评估参数的选择在很大程度上依赖于评估者的主观判断,取决于并购企业所用信息的质量.收购过程中出售方存在传递虚假信息或隐藏重大不利关键信息的动力,或股权本身存在瑕疵,都会加剧估值的不确定性.
某种程度上,目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小.2004 年10 月, 上汽集团以5 亿美元的高调收购了韩国双龙48.92% 的股权, 被看作是当时中国汽车业跨国经营的标志性事件.然而,2009 年2 月6 日, 韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序,上汽集团永远失去了对双龙的控制权.上汽收购败局原因之一就是经营评估信息不对称导致估价严重偏高.上汽早在2002 年就收购了双龙的一条生产线,但直到2004 年上汽依旧未能获得双龙的确切真实价值, 过高估计了股权收购后的收益,收购成交偏高.后来结果显示双龙只有2007 年实现了0.13 亿美元的微利,2005 年、2006 年、2008 年连续3 年均亏损,上汽用40 亿元人民币买了一个惨痛的教训.
（2）财税信息不对称
目标公司会计报表不能准确反映企业或有事项或期后事项,使得一些重要的或有事项、期后事项往往被忽略或刻意隐瞒；会计账目价值无法反映因物价变动和市场供求等造成的资产价值增减变化,影响了信息质量；当前许多中小企业的财务规范性相对较低,目标公司可能通过财务方式制造公司业绩优良的假象,以抬升公司股权；税务方面逃税、避税现象严重,补税风险敞口大,收购方很难准确获知目标公司财务和税务的全部信息.
财务税务的信息不对称直接干扰对目标公司价值与未来盈利能力的判断,导致审计尽职调查耗时长、难度大,且难以准确预估,影响并购的确定.
（3）利益诉求信息不对称
在股权收购的过程中,出售方和收购方常常存在除外其他具体利益诉求信息的不对称：许多目标公司存在多个自然人股东,且股权分散,不同的股东各自利益诉求不尽相同,收购方很难获知此类高敏感信息.例如收购方强调自己的优势是雄厚的财力、极广的业务关系、稳定规范的运营管理等；而事实上目标公司股东却可能另有,对稳定规范化管理这些特质关注甚少,反而可能一部分股东更关注流程手续的简便性；另一部分股东更期待后续控股方较少约束等等.这种信息不对称干扰了收购的成功率.
3. 竞争格局的信息不对称
股权收购旷日持久,市场充满变数,经常会在不同阶段不期然出现多个竞争对手.竞争对手动机不尽相同,有些看中某项生产要素,有些看中行业市场份额.收购方和出售方出现了竞争格局的信息不对称：出售方对拟收购各方的具体情况及报价了如指掌,而收购方则对竞争对手介入的时间、实力、渠道及并购的强度了解不够深入、全面.当出售方提供部分竞争对手信息时,收购方往往会错误地以为出售方借竞争对手的名义以达坐地起价目的,却无法确切判断竞争对手收购的决心力度及愿意支付的对价.抢座位理论表明当多个公司为争抢一个优质的目标企业进行博弈时,基本上所有均衡状态的并购公司都会选择加快采取收购策略,而不愿将其拱手让与其他竞争对手.这种状态通常导致收购竞争进一步激烈,也导致拥有信息较完备的出售方可凭借信息优势在讨价还价中占优,使得溢价收购成为市场上的主流.竞争格局的信息不对称加大了收购成功的难度,提高了收购的成本.
4. 决策流程的信息不对称
股权收购是公司运营中最复杂的交易,故绝大多数决策权均控制在集团核心机构部门,而收购的具体沟通洽谈等各项工作则往往由收购项目组或子公司负责实操.收购市场行情因出售方、竞争对手的各种变化可能瞬息万变,往往需要收购方快速决策及时调整战术；而集团决策则涉及多层级、多部门,且多数情况下,集团部门的考核机制与项目收购成败没有激励性关联,也并不需要对最终收购的成败承担任何责任,因此集团的决策部门更倾向于从风险规避的角度思考问题,并通过总经办会议、董事会等多项流程进行决策,慎重出具反馈意见.从收购项目组反馈信息上报到集团完成阶段性决策,短则一周,长则一月,这种决策流程上的信息不对称常常导致谈判时间延长,保密信息外泄,延误最佳时机,最终导致收购失败.
二、信息不对称导致股权收购失败案例图示
2017 年A 集团启动对B 公司的股权收购.A 集团是新兴行业从事生产、销售的大型企业,但缺少整个产业链最前端的研发板块.
B 公司则以研发为主业,拥有独立的研发团队, 但缺乏强大的市场推广渠道.A 对B 本是优势互补的股权收购,却因收购环节中存在多个信息不对称问题,历时一年之久股权收购以失败告终.图示分析如下：
三、应对策略
股权收购是一项复杂而细致的工程,要使收购达到预期目的,流程的各个环节都需要高度重视,任何一个环节的瑕疵都可能对后期的最终结果产生巨大影响.解决股权收购各环节中的信息不对称问题,需要做好如下应对策略：
1. 确定清晰收购战略,坚定执行
公司开展股权收购的动因基本可分为延展上下游产业链、同行业资源整合及纯粹财务型投资三大类.无论哪一类收购,首当其冲需要确定清晰的收购战略,并在整个收购过程中坚定执行.
启动前,收购方应进行颠覆性风险预判：即对宏观环境突变、政策许可变化、颠覆性黑科技出现等多种重大风险进行战略性预估分析,并确定相应的对策,明确收购的目标线、合格线及底线.
再根据公司自身资产、经营情况及未来发展定位明确收购动机,结合自身结构能力及战略运营财务能力,对收购市场的行业情况、产业发展前景、商业机会、政策趋势进行系统性前瞻性了解,对收购可行性、风险性及解决方法、收购成本和预期收益等进行详尽分析,并据此策划一个完整的积极收购计划.
计划制定后,收购方应慎重审视股权收购战略与公司整体发展战略是否相符.一旦收购战略方向目标确定,则在后续收购过程中应坚定执行,“逢山开路,遇水搭桥”,始终围绕完成控股这一终极目标进行各项调整及努力.明确“为什么收购、怎么收购、以什么代价收购、收不成的预案”全案收购战略,有助于提升后续收购成功率.
2. 做好充足前期准备,锁定目标
股权收购作为公司寻求发展的一种方式,是通过一系列的交易安排整合起来的连续交易过程,前期的充分准备可以使后续交易提升效率,降低风险.
（1）目标选择
目标对象选择评价模式上,收购方应采用定性选择和定量比较相结合的模型,尽量降低信息不对称.即一方面收购方应综合考虑目标方的行业地位、品牌影响、市场份额、政策支持力度、收购成本及预期收益等因素,从可获取的信息渠道对目标公司进行可靠性定性分析,避免陷入收购陷阱；另一方面对多个有意向的公司利用静态分析、ROI 分析进行定量比较,最终选择确定目标公司.
（2）团队组建
股权收购项目组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成,项目组应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的知识,以确保快速应变决策及对外联络的畅通.同时应选择知名的咨询公司、会计公司或律师事务所担任股权收购投资总顾问,从项目启动即介入整个收购进程.
（3）文书准备
股权收购的交易双方在初步了解之后,应尽早签署并购意向书,确定排他性条款、争议解决条款、保密条款等约束力条款,以求一定时期内锁定目标,防止竞争对手介入,保证交易谈判的顺利进行.
3. 完善价值评估制度,降低风险
（1）选择优质*机构,发挥尽职调查功能
收购方应当选择经验丰富的优质*公司,充分发挥法律、税务、审计、评估等*机构的尽职调查功能,最大可能了解目标公司综合信息,降低经营中的信息不对称性.
尽职调查、又称审慎性调查,是指*机构从财务、法律、技术、税务、制度控制、合同、养老金和知识产权等各个角度对目标公司进行资产评估与财务审查,摸清目标公司的负债结构、偿还能力、盈利来源与前景等真实情况,以降低并购风险,从而保障收购方的利益.详尽的尽职调查有助于收购方在收购方案及交易文件中对相关风险制定具体防范措施.吉利汽车并购沃尔沃的案例中,吉利汽车从2007 年与沃尔沃公司开始接触起,就招纳中国车业精英人才组成并购团队,并高标准配备了审计师、律师、税务师等国际并购资深专家,通过多角度的尽职调查不断了解积累沃尔沃的情况,通过十多次专家会议及沃尔沃现场观察,针对性起草了2000 多页合同,并进行多次修改批注,直至最终完全掌握目标公司情况,为后续成功收购沃尔沃奠定了基础.
（2）利用大数据信息建模,发现标的真实价值
股权收购涉及标的额少则百万,大则上亿,因此发现认定标的企业的真实价值是重中之重.当前企业的各类信息分布统计在政府各个不同归口部门,处于各自为政状态,未能实现有机整合.
云计算大数据快速发展时代,政府相关部门应统筹协调好各部门利益,整合工商、财税、社保、信用、法律等各类企业相关信息,应用时下热门的大数据技术,开发建设“中小企业价值分析模型系统”,实现各类信息的互联互通,填补企业综合信息的空白.
利用大数据分析建立风险模型来量化风险,可以帮助企业精准判断风险,建立标的企业预筛选机制,提升风险识别、监测、计量、控制能力,能够大大提升标的价值判断的精准性,提高收购工作效率,有效解决信息不对称难题.
（3）采用恰当估价模型,降低股权收购风险
目标公司的评估价值是确定股权收购支付的主要依据,收购双方一般在评估的基础上再通过讨价还价协商确定最终.
通常状态下,目标企业不会接受低于自身内在价值的,收购方通常需要给予一定比例的溢价.
常用的估价模型有：资产价值基础法、市场比较法、未来收益折现法、期权定价法.每种估值方法均有其优势和缺点,且不同的估值方法往往会得出相差甚远的评估结果.如果评估收购过高,收购方的投资回报就会受到影响；如果评估值偏低,则出售方不会接受.因此,收购方应根据不同的行业及收购目的慎重采用恰当的估值模型,既要满足成交需求,又要降低收购风险.
4. 建立规范评级市场,释放信号
股权收购的标的是公司本身,远比一般产品或服务要复杂得多,在股权收购市场存在的信息不对称问题,很难通过常规产品的“声誉及标准化”途径解决.
（1）建立规范的信用评级市场
股权收购的目标企业以中小企业为主,而当前针对中小企业的规范化信用评级体系尚未建立,各种评价结果缺乏权威性和中立性,失去评级公正监督意义.信用评级是对企业内在质量的全面考核检验,在获得社会公认后可作为公司品质标志.专业化的信用评级机构无论资源和能力都比单个投资方占优,可降低交易费用.因此政府相关部门应协力建立规范的信用评级市场,加快传统征信向互联网征信的过渡,开拓创新开发信用风险评级系统,研制统一的信评范围和信评标准,构建一种全面有序的信息传递机制加以有效监督,推动信息的均衡分布,降低市场信息不对称性,改善资源配置,促进股权收购市场健康发展.
（2）释放有效信号
信息不对称往往导致逆向选择,不仅改变参与人行为,而且导致经济无效率.以“保证书或承诺条款”为代表的“强信号”可以化解信息不对称状态下逆向选择的难题.在股权收购市场上,处于自身利益考虑,低质量的目标公司一般不愿意提供内容广泛的保证书或承诺条款.而高质量目标公司的出售方则愿意通过承诺条款或法定代表人的私人承诺传递信号.法定代表人的私人承诺从法律上来说没有实质性意义,它唯一的价值就是释放强信号,改变收购方逆向选择的思维.通过信号传递,股权收购市场最终获得一个均衡：质量优良的目标公司会用承诺条款来发出他们高质量的信号,而收购方会解读这一信号并提供较高的收购.
5. 优化加快决策流程,提升效率
完善的流程体系对决策有极大的优化作用.在确定了清晰的收购战略后,收购方应权衡风险和效率的选择,对决策流程进行合理优化,提升效率.
（1）合理授权
股权收购涉及环节多,变化快,时间长,收购方应从权利和责任对称角度,明确项目组可自行决定的范围,给与项目组一定程度的决策权限及自主权,以避免事事汇报等待决定的被动局面.
同时,对于必须上报事项,则视紧急程度明确逐级上报及越级上报的具体范畴,尽量简化上报流程,确保信息快速抵达有效决策层.
（2）缩短单位时间
股权收购的决策涉及集团多层级、多部门,考核机制与项目收购成败没有激励性关联,导致信息不对称性,解决这一问题,需要对各层级各部门设置最长反馈时间限制,并将此与考核机制挂钩,增强各部门各层级的决策积极性,缩短单位时间,提高决策效率.
参考文献：
[1] 童黎犁. 企业并购中的信息不对称风险的分析与防范. 新会计,2013 年第四期.[2] 沈宝福. 浅谈股权收购中的财务风险防范及对策. 新会计,2013年第三期.[3] 张慧学. 私募股权投资中的信息不对称风险.
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