国有企业经营业绩评价方法基于EVA和目标管理的分析,本文是评价方法方面有关硕士论文开题报告范文和业绩评价和目标管理和国有企业相关专升本毕业论文范文.
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摘 要：如何加强对国有企业经营业绩进行精细管理和量化考核,对国有企业实现可持续发展具有重要意义.EVA（经济增加值）和目标管理,是国有企业主要的业绩评价方法和考核体系,在促进国有企业经营管理中发挥着积极作用.然而,目前国有企业在经营业绩评价中仍存在着一些问题.通过对国有企业经营业绩评价中EVA和目标管理两种方法运用现状的分析,提出进一步完善企业经营业绩评价中EVA和目标管理的建议.
关键词：国有企业；经营业绩评价；EVA；目标管理
一、引言
随着我国经济改革的不断深化,国有企业在国民经济中具有的主导力量进一步加强.国有企业承担着大量的社会功能和社会责任,不仅是社会主义经济的重要支柱,也是社会稳定的基石.如何引导国有企业提质增效、做强做大,建立健全有效的激励和约束机制是重点,而制定科学合理的业绩评价方法和评价指标体系是关键.
在国有企业经营业绩评价中,EVA（经济增加值）和目标管理是主要的业绩评价方法和业绩考核体系,两者在促进国有企业经营管理中发挥着积极的作用.
二、EVA和相关理论
(一)EVA的提出与发展
1.剩余收益
在现代企业运营机制中,由于企业所有者与职业经理人追求的目标往往不完全一致、委托人与被委托人之间存在较严重的信任危机,“道德风险”一直困扰这对利益相关体.比如,经理人喜欢以投资报酬率这一指标,来评价自身的投资业绩,但由于投资报酬率只考虑占用外部资本的成本,却未考虑自有资本的成本；而企业所有者则希望在评价投资业绩时,能考虑所有的投资占用资本成本.
为规避“投资报酬率”指标的缺点,上世纪50年代,通用电器公司提出了“剩余收益”这一代替指标.“剩余收益”等于息税前利润减去投资所占用的资本成本,这个指标用来衡量投资中心为企业所带来的经济增加值.
剩余收益作为业绩评价指标之一,它的最大优点,是与增加股东价值目标相一致.其具体的计算公式为：剩余收益＝息税前利润－投资占用资本成本＝息税前利润－投资占用资本×平均资本成本率.运用“剩余收益”作为企业经营业绩评价指标,可以驱使经营管理者在作经营管理决策时,既要考虑自己的利益最大化,同时也要考虑整个企业的利益最大化.
“剩余收益”使用中的另外一个优点是,不同的投资项目,由于风险不同,可以通过不同的资本成本率来体现差异性,但“投资报酬率”并不能体现这些.然而,“剩余收益”也存在一些缺陷.因为“剩余收益”是绝对数类型指标,当投资规模不同时,投资主体之间难以进行比较.
2.经济增加值
1982年,“剩余收益”被美国咨询公司SternStewart命名为经济增加值（EconomicValueAdded,简称EVA）,并把EVA进行商标注册.EVA也称“经济利润”,是扣除股东自有资本成本之后的真实利润.
“经济增加值”与“剩余收益”两种评价方法相比有两点突破：一是对因会计准则所导致的会计利润误差进行调整；二是金融学中资本资产定价模型,能够推导出反映非系统风险的权益资本成本率,从而推导出加权平均资本成本率.
“经济增加值”综合使用资本资产定价模型,将加权平均资本成本率引入计算公式.
（二）针对EVA,需要对部分财务数据进行调整如果要将传统的会计利润转化为合理的EVA,企业需要对部分财务数据进行调整.
例如,在资本类支出中,如企业因研发、员工培训等业务发生费用支出,尽管这些活动在当年不一定产生经济效益,但在以后年度会给企业带来一定的利润和价值.因此,其所发生的费用应予以资本化.如果将这些业务费用计入当期费用,就应进行调整,重新加回到利润中.
其他需要进行调整的财务数据有：对当年的占用资本也需进行调整；折旧类项目中的会计折旧,应调整回利润中,使用经济折旧更为合理；固定资产的账面价值也需进行相应调整,因经济折旧能更科学、准确地反映出资产价值的变动情况；备抵类项目,如预计负债、存货跌价准备、递延税费、坏账准备等项目,是遵循会计谨慎性原则所进行的保守会计处理,往往导致占用资本成本价值被低估,所以也应调整加回.
(三)用EVA指标进行业绩评价的优点
用EVA指标对投资中心进行业绩评价,主要有三个优点：一是EVA与会计利润相比,它把投资中心所使用的资本成本全部考虑进去,可以促进投资中心提高资本使用效率.二是通过对企业资源和资本的使用分配,落实企业战略目标,使投资中心的目标服从和服务于整个企业的战略目标.三是通过对各种费用支出进行调整,实现对税后净营业利润进行调整,鼓励企业增加创新性投入,提升企业的可持续发展能力.
三、目标管理和相关理论
(一)目标管理的定义、多元化与管理原则
1.目标管理的定义
1954年,彼得·德鲁克在《管理的实践》中第一次提出了“目标管理”的概念：“目标管理,就是管理目标,是根据目标进行的有效管理.”目标管理,是通过有效管理工作来实现企业目标,在管理过程中以自我控制为主、以结果为导向的一种过程激励管理方法.彼得·德鲁克认为：“管理就是制定目标,目标管理是一种战略性导向.”企业的目标是企业的根本,它既是企业运营的方向标,也是对企业业绩进行评价的标准.
2.目标管理的多元化
彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出,企业必须有多种目标,而不是只有唯一的目标.正如企业是由多种生产要素和多个部门组成的一样,生产要素中的劳动、资本、土地、企业家才能等要素,在企业运营中有着各自的目标；企业组织架构中的部门,如财务部、人力资源部、企划部,销售部等,同样也有着各自的部门目标.
企业中的多种目标,既相互支持、相互联系,又具有相对的独立性,因此需要从系统的视角,来看待目标管理.每一项目标都为企业的正常运营和长远发展作出各自的贡献,只追求单一目标是不可取的,会破坏目标管理的系统性.
多元化目标管理中,需要管理者进行权衡和协调,需要根据多目标的重要性程度作出合理排序,突出重点,把企业优势资源聚焦在核心目标上.
3.目标管理的管理原则
彼得·德鲁克认为：“管理的原则就是让个人充分发挥特长,确定共同的愿景和一致的努力方向,实现团队合作,调和个人的目标并实现共同的福祉.目标管理和自我控制是唯一能够做到这一点的惯例原则.”一方面,目标管理强调管理的目标导向；另一方面,目标管理重视内部自我控制.
(二)目标管理的核心内容
彼得·德鲁克目标管理中的核心内容,主要包括三个方面：自我控制、参与式管理、成就激励.这三个方面的内容,在不同发展阶段（传统时期管理、当代德鲁克目标管理、后现代主义目标管理等）,有着不同的表现和内涵,以下具体阐述.
1.自我控制
在传统管理中,上下级关系明确,等级制度较森严,基本属于“命令—服从”驱动式管理.员工有执行权,却很少有话语权,上级说什么,下属就做什么.这一时期最明显的特征,是员工执行力很强.在彼得·德鲁克的“目标管理”中,重视合作伙伴关系,“服务—协调”式驱动管理.下属表现出工作主动性,体现出“我要做”和“自我控制”,上级提供服务和支持.
在后现代主义时期,知识的重要性已超过“资本”“土地”“劳动”等劳动生产要素,但知识和另一生产要素“企业家才能”不是同一事物.“企业家才能”在众多生产要素研究中视同企业家本人,但企业家才能和企业家还是两个不同的概念.准确的理解是“企业家是知识和才能的一个载体”,企业家是知识工作者的一份子.知识工作者所拥有的“知识”,可以成为投资资产或“便携式”资产,他们的流动性在不断增大,他们忠诚于自身的专业知识领域,不盲目忠诚于“雇佣”组织或资本家.因此,“经济人”假设在这一大背景下已不再成立,组织中的管理者与知识工作者的关系,也不再是传统中的“上级—下属”“命令—服从”关系,而是逐渐演变成“合作伙伴关系”“服务—协调”关系.
在可预见的未来,知识会进一步演变成一种“权利话语”.权利话语正在从资本家转向知识工作者.在后现代主义时期,知识工作者反对权威和中心、追求“主体—客体”平等.面对复杂的环境,知识工作者无需上级指令,而是基于本身的专业性去高效分析、积极应对.他们能够在自己熟悉的专业领域内进行有效的自我管理.
2.参与式管理
在传统管理中,下级只有执行权,没有参与制定目标的自主权,员工很难发挥自身的主观能动性,缺乏主人翁意识.在德鲁克提出的“目标管理”中,下级有充分的自主权参与目标制定和实施,尊重员工的创造性和能动性.
“参与式管理”通过上下互动,经过充分协商和沟通,以实现目标的高度一致.参与度高,认可度就高,这样沟通出来的目标更具有激励性和接受度,也更加便于实现.“参与式管理”疏通了管理者与员工之间的沟通障碍,激发出员工的主动性和创造性,保障了组织目标的执行和实现.
在后现代主义时期,提倡平等、多元思维、差异性,鼓励在思想上从多视角来分析和看待问题,主张进行平等和开放的对话,摒弃“权威”和“中心”,使员工在的气氛中,进行深度思考和智慧碰撞,创建一种平等和协作的学习型组织.
在参与式管理模式中,管理者与员工的角色差异变得不再清晰,那些责任感强、具有自我管理能力的组织成员,在组织内能发挥积极的主导作用,通过主动参与和积极作为,来实现个人目标和组织目标.此时,组织不是员工的主人,而是员工的“展现平台”,而员工则以一种平等的身份参与组织管理.
3.成就激励
“目标管理”是彼得·德鲁克提出的一种目标激励方法,不是一种员工控制方法.他把目标管理作为一种管理哲学提出,把目标作为计划和行动的先导、作为管理核心.在评价指标和标准的制定和执行中,上、下级会相互沟通和互动,将员工个人需求融入组织利益,制定出双方都能接受的指标和标准.
在考核过程中,员工会进行自我评价,管理者参与指导,协助员工做出相应改进,使员工在实现个人目标时,也成就组织目标的实现.在后现代视角下,非理性、反对极权、创造性,员工工作的动因是“非理性”的,即以获得成就感,而非利润最大化为其目标.
在社会经济快速发展的今天,员工从追求经济利益,到追求成就感是一种必然,也印证了马斯洛的需求理论.后现代主义推崇创造性,创新性是人的本质,也是成就激励的基础.在“万众创业、全民创新”的时代,不断创新更是知识工作者的重要工作和职责.
四、国有企业负责人经营业绩评价中
EVA、目标管理方法运用现状
（一）国有企业负责人经营业绩评价相关政策规定2004年1月1日,国资委颁布了《企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）,并根据此暂行办法,对企业负责人进行业绩考核.
2009年11月,国资委发布了《企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》.该方案明确规定,将从2010年开始,在企业全面推行EVA考核工作.
2010年1月,国资委发布《企业负责人经营业绩考核暂行办法》,将EVA指标指定为对企业负责人年度经营业绩考核的主要指标之一,并对EVA指标的计算和使用进行了规范.
2012年12月29日,国资委修订并公布了《企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第30号）,进一步完善了对企业经营业绩考核制度.
2016年12月12日,国资委颁布实施《企业负责人经营业绩考核办法》（国资委令第33号）.新修订的业绩考核办法,对考核问题进行了方向性、指导性的阐述,对关键点作出了框架性政策规定.
例如,第四章“目标管理”第十七条：“国资委要求,企业发展要与国民经济发展速度相适应、与在国家经济建设中骨干地位作用相匹配、与做强、做优、做大要求相符合的原则,主导确定企业经营业绩总体目标.”
这条内容对如何进行企业总体目标管理作出了方向性规定.该总体目标将作为企业经营计划和行动的先导,发挥成就激励的导向作用.
“目标管理”第十八条：“企业考核目标值应与总体目标相衔接,并根据不同功能企业情况,以基准值为基础予以核定.”这条内容体现出,目标管理需要将企业目标进行层层分解和传递,将经营压力进行层层传递,实现人人有目标、人人有压力.在目标管理过程中,这种传递和互动可以是双向的,体现出“参与式管理”的特征.对于目标的落实,需要企业负责人充分发挥自身的企业家才能,自我管理、自我控制,有效引领整个经营团队实现经营业绩目标.
“目标管理”第十九条：“年度考核基准值是根据企业考核指标上年完成值、前三年完成值的平均值和外部因素、行业对标情况来综合确定.”当前,国有企业在确定年度考核基准值时,是根据上一任期完成值和上一任期第三年完成值综合确定.然后,结合公司的战略经营目标进行调整.在对年度利润总额、EVA等指标目标值进行确定,国资委共设置了三档,将企业年度利润总额、经济增加值指标目标值与考核计分、结果评级紧密结合.
（二）国有企业在经营业绩评价中存在的问题
目前,国有企业在全面执行《企业负责人经营业绩考核暂行办法》,以及在EVA、目标管理等业绩评价方法使用上日趋科学、合理,但在经营业绩评价中仍存在一些问题,主要体现在以下几个方面：
1.过于倚重财务指标,缺乏平衡性、系统性
目前,企业业绩评价体系主要是以传统财务数据为基础的,而财务指标只能静态、片面地反映企业状况,较难全面、准确、动态地反映企业真实状况.财务报表只是对企业历史经营状况的一个反映,但由于市场竞争日益激烈,市场信息瞬息万变,因此财务数据存在明显的滞后性.如果以财务数据为主去跟进市场,就会与市场快速发展相脱节,造成经营失败.
在对基准值进行目标管理时,往往根据企业考核指标上年完成值为主要依据,前三年完成值只是作为一个参考因素,至于行业目标值和世界目标值,在现有国有企业中考虑的并不是很多.
财务指标固然重要,但非财务指标也同样重要.例如,企业的创新能力与企业的财务能力相比,甚至更加重要.在当今快速发展的社会中,如果不考虑市场的需求、不考虑员工的感受,而仅仅依靠财务数据进行分析,就很难得出全面、准确的经营管理信息.可喜的是,随着行业竞争力度的加剧,大部分企业已开始关注非财务指标,如市场占有率、客户满意度、产品创新、员工满意度等.
2.财务数据失真,存在人为操纵现象
由于我国会计信息披露制度尚不完善,因此在报表制作和使用过程中往往存在信息不对称问题,报表制作单位一般倾向于提供对自己有利的数据和信息.由于受各种利益驱使,存在数据包装问题,造成人为数据失真.例如,在对国有企业负责人进行考核时,以盈利能力指标为主,会刺激管理者操纵盈利指标,将企业的利润数据掌握在自己手中.他们往往通过提前或延后确认收入,来影响当期收入；通过调整折旧政策,改变折旧费用；通过不同的存货成本结转方法,改变成本结转金额等.这些方法或手段,均能对企业当年获利情况产生不小影响,还会对企业未来利润产生较大影响,导致企业利润计算的不真实.
同一会计事项,如果正常的采用不同的会计处理方法,同样会产生不同的计算结果,具有一定的差异性.由于会计数据基本上都是静态的历史数据,与实时的现实数据具有差异性,所以利润结果也会存在误差.在财务指标界定和计算中也存在一些不合理现象.例如,经营利润指标经常作为一个重要的财务指标对企业主要负责人进行考核,但该指标具有一定的局限性.经营利润＝经营收入－经营成本、费用,但其中有些资本性支出被习惯性计入当期费用,如研发支出、员工培训支出等,均会在未来为企业带来价值,应予以资本化,而不应直接计入当期费用.在资本成本的核算和统计中,只对外部资本成本进行核算,对占用自有资本,传统做法是不计算该部分资本的使用成本,少计算成本费用就等于多计算经营利润.
3.考核程序需要继续完善
目前,国有企业业绩评价体系是以EVA和年度利润总额作为主要考核指标.对于考核指标确定后,如何制定科学合理的目标值、如何使这些目标顺利落实的问题,国有企业当前主要做法是,依据近三年内的数据,特别是上一年数据作为参考,并未真正与企业战略、年度预算考核挂钩,且较少参考行业标准和国际标准.
国有企业目标管理主要以自上而下为主,下级单位有参与和互动,但是在企业总体经营目标制定、目标分解等方面,还是以上级传达或传递为主.因此,如何进一步提升企业目标管理当中的“参与式管理”水平,充分发挥企业家自我管理、自我控制能力,让他们用自己的专业知识和能力为企业创造更多的价值,这些问题在国有企业发展中都是需要不断思考和完善的.
国有企业在考核指标制定后,主管单位或部门较少进行动态绩效管理,过程控制较弱.对总体业绩进行总结、分析、评价,一般是在全年工作结束后展开,在中间环节较少对目标进度进行评估和判断.国有企业这种主要以事后考核为主的方法,缺乏时效性.
五、进一步完善国有企业业绩评价中EVA、目标管理的建议
(一)提升国有企业经营业绩评价指标体系的科学性、合理性
1.重视业绩评价中非财务指标的使用
非财务指标需要充分体现企业的创新能力、核心竞争力、学习能力等.由于非财务指标受会计政策变化影响较小,因此人为操纵的可能性也较小,更适应现代经营环境的需要.由于国有企业在国民经济中占据主导地位,同时承担着大量的社会功能和社会责任,所以社会生态环保、就业机会提供等内容,同样是对国有企业负责人进行考核的重要内容.只有将这些非财务指标与经营业绩指标综合考虑、全面评价,才能克服企业的短视行为和短期行为,对企业负责人的评价也才能更加客观、全面.
2.将EVA、目标管理与平衡计分卡等有机结合使用对于如何在企业业绩评价体系中,将财务指标与非财务指标合理融合使用,是管理实践者和理论研究者们一直在探索的问题.平衡计分卡是将财务与非财务业绩评价合理结合使用的有效工具.
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面对企业业绩进行评价.实现财务维度考核与非财务维度考核的平衡；对客户实施的外部衡量与对内部实施的关键业务流程和学习与成长内部衡量的平衡；领先指标与滞后指标的平衡；结果导向衡量与未来业绩导向衡量的平衡.平衡计分卡既保留了财务指标优势,又增加了非财务指标优势,使业绩评价既能面向过去,又能兼顾未来,可实现多种平衡.平衡计分卡不单是各类业绩指标收集的过程,同时也是企业战略和使命自上而下传达和落实的过程,它将企业战略转换为系列业绩评价指标.
任何业绩评价方法均具有各自的优势和劣势,国有企业既要博采众长,又要扬长避短.考虑将EVA、目标管理与平衡计分卡等有机结合使用,可使企业经营业绩评价更加合理、科学.
(二)提高业绩评价导向性,提升国有企业负责人职业素养
1.提高业绩评价导向性
国有企业经营业绩评价是管理的手段和工具,业绩评价是为了更好地实现企业经营业绩目标的实现,而并不是为了评价而评价.改革创新、转型升级、提质增效、提升能力,是国有企业负责人经营管理的目标之一.合理的业绩评价指标具有良好的导向性,能引导国有企业负责人朝着正确的经营方向努力.同时,业绩评价也是实现目标管理的重要途径和方式.
2.提升国有企业负责人职业素养
国有企业负责人综合素质的高低,直接决定整个企业的工作效率和外部形象,也会决定企业的经营是否沿着合理、合法、合规的方向正常运营.所以,需要对国有企业负责人进行正确的科学发展观和正确的经营业绩观教育,使他们在经营管理工作中,能解放思想、实事求是、开拓创新、与时俱进.
提升国有企业负责人的专业知识和技能、提升管理水平,特别是绩效管理能力.国有企业负责人承担着企业整体经营目标责任,但目标需要层层分解和层层传递,只有实现人人有任务、人人有压力,才能有效调动国有企业所有员工的工作积极性和主动性.
(三)完善国有企业经营业绩评价考核程序
国有企业经营业绩评价考核程序是否科学、实用、可操作性强,是决定企业业绩评价是否客观、公正的前提.考核程序要遵循“客观公正、方法科学、流程规范、操作便捷、适应性强”等基本原则,还要随着经济环境变化,而进行适应性调整.
1.下达业绩评价目标值
下达业绩评价目标值,一般需要经过评价客体预报业绩评价目标建议值、评价主体核定业绩评价目标值和签订责任书三个环节.对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值,要严格审核,避免过宽或过严.既要关注本行业目标值的数据,又要对标世界标准.
2.动态监控业绩执行情况
业绩评价主体需要动态监控业绩执行情况,将有助于评价主体全面、及时了解评价客体的工作进展情况,并可以有针对性地为评价客体提供资源和协助.
通过动态监控,评价主体可以随时掌握业绩评价依据,以便对评价客体做出客观、公正的评价.对业绩责任执行情况明显滞后的,应及时提出预警和督促.另外,业绩协助既可以使业绩评价客体得到关于自身工作业绩的反馈信息,以便及时对自身工作进行调整和改进,提升经营业绩,还可以及时得到评价主体提供的资源和工作协助,达成业绩目标.
3.确认业绩评价结果
在确认业绩评价结果环节,一般需要经过上报业绩评价目标完成情况、审核确认业绩评价结果、下发最终评价结果三个步骤.
业绩评价主体应该对业绩评价初步意见结果与评价客体进行沟通,进行初步结果反馈.如果评价客体对评价结果有异议,可以提出自己的理由.对此,评价主体应分析评价客体的理由是否合理、充分,以确定是否需要修改评价结果.最终,评价主体与客体应就业绩评价结果达成共识.
业绩评价结果应与薪酬直接挂钩,下发的最终评价结果,既要包括业绩评价考核分数,也要包括被考核企业负责人的薪酬等.以充分调动国有企业负责人的工作积极性,充分发挥他们自身的潜力,为国有企业可持续发展作出应有的贡献.
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