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商业模式论文参考文献：
作为专业绿色能源解决方案供应商,超威集团一直在电池行业担任领袖角色.追溯其历史本源,人们得以发现,成立于1998年的超威集团以强大的研发技术为依托,多年来积累了丰富的行业经验,这些都汇聚成为超威集团发展道路中的宝贵财富.
2010年7月,超威集团在香港主板上市；2004年,超威集团与河南屹峰集团组建股份制企业——河南超威集团,专门从事动力电池和储能电池的研发与制造；2013年,河南超威电源有限公司与德国Moll公司合资组建河南超威正效电源有限公司,专业生产汽车高性能免维护铅酸起动蓄电池、EFB和AGM起停蓄电池.
就在不久前,本刊记者前往河南,不仅深入走访超威电池工厂与检测中心,还与河南超威正效电源销售有限公司总经理马文青展开面对面的交流,从而深刻了解超威汽车蓄电池的技术发展脉络、汽车电池行业的现状走势,以及超威集团未来发展的宏图伟略.
汽车领域再布局
回顾往昔,超威集团以电动车电池产品为优势,居于行业领先地位,为何如今却在汽车领域再度布局？马文青告诉本刊记者,超威集团涉足汽车蓄电池项目,是经过了深思熟虑,更是高瞻远瞩.
多重契机提供发展机遇
一览市场格局,这些年来,两轮电动车的发展已经面临瓶颈,市场接近饱和状态,而如今涌现的共享单车更是有着无可比拟的便捷性,能为人们彻底解决最后1~2 km的出行问题.如此一来,市场大环境必然会对两轮电动车的发展产生影响,超威集团希望在人们的出行方式上寻找新的突破点,自然而然便将目光投向了汽车领域,由此开启了汽车蓄电池的制造之路.
通过前期市场调研与探索,超威集团发现,汽车行业的利润率与发展前景非常可观,无论是每百人的车辆拥有量,还是目前汽车的使用寿命,以及汽车蓄电池的技术变革,都为超威集团切入汽车电池领域创造了有利条件.此外,德国Moll公司拥有近70年的蓄电池研发与生产经验,超威集团与其携手合作,不仅能吸纳海外先进的电池技术,还可以不断提升自身的研发能力,将这些契机完美融合,自然能为超威集团迈向汽车领域提供良好的机遇.
从汽车蓄电池的原材料来看,一般蓄电池70%的构成是铅,而超威电池工厂坐落于河南,极具区域优势,紧靠汽车蓄电池原材料的产地,降低了原材料的运输费用,且工厂制造规模大意味着采购量巨大,高度自动化与集约化发展有利于管控成本.除此之外,作为交通枢纽的河南有着地理位置上的天然优势,地处中心能大幅降低物流成本、缩短送货时间,这些要素都为超威集团集中发展汽车电池业务创造了强大的竞争力.
配套与售后业务双管齐下
从整体业务规划来说,超威集团的主机厂配套业务与售后市场业务可谓双管齐下.从配套业务来看,河南超威的产能加上德国Moll公司的海外技术,强强联合后迅速切入市场；从售后业务来看,庞大的经销商网络与广泛的分销网点为超威集团提供优质资源,专业的营销团队助力业务开拓.当然,业务的成长情况取决于产品质量的高低.众所周知,德国Moll公司在EFB电池上尽显产品优势,面对如今的中国汽车市场,EFB电池的需求量明显增大,不仅适配于大部分车型,且具有较高性价比,因而广受市场欢迎.此外,两轮电动车电池属于动力电池,需要“全充全放”,并且成组使用,对电池一致性的要求相当高,由此对电池内部技术及现场工艺的要求更加严格.汽车电池则属于起动用电池,考验起动能力,从某种程度而言,两轮电动车电池的技术要求比汽车电池还要高一些.超威集团把对于两轮电动车电池的高标准、高要求延续至超威汽车蓄电池上,使之保持一如既往的高品质.
马文青补充道,超威汽车蓄电池在售后市场的发展优势,与整个集团的优势息息相关.超威集团在业内拥有大量资源,除了在品牌建设方面投入颇多,还有着庞大的消费群体.据不完全统计,每年约有5000万名电动车车主指明购买超威电动车电池,这些新增用户能明显感知超威电池的品质之好,并与超威品牌建立信任感.当超威集团转而瞄准汽车市场后,这些消费者资源正是其最大的财富,尤其当中国消费者开始陆续拥有自己的汽车时,他们往往就会成为超威汽车蓄电池的忠实用户.
商业模式定乾坤
超威集团之所以能在电池行业中处于主导地位,其实与其独一无二的商业模式密不可分.满怀正能量的经销商团队、全新的价值观、独到的运营模式,都为超威集团的未来发展奠定了基础.
后发优势制胜
谈到超威集团在汽车电池方面的进展,马文青坦率表示,超威集团实属市场的“后来者”,但却拥有后发优势.虽然切入中国汽车市场的时间节点有些迟,但也通过汲取“前人”的经验来充实自身,不断吸收、归纳先行者的错误,持续更新自己的发展理念,坚持不懈地开拓全新的商业模式.超威集团在汽车电池的发展之路上可谓充满干劲、信心满怀.
目前,汽车售后市场是万亿级市场,以每年10%以上的规模递增,超威集团在透彻了解售后市场的情况下进行战略布局,使运营方式更具有先进性、独特性.以渠道为例,超威集团在进入市场之初就开始做渠道扁平化发展,严格把控渠道,正规发展县级、区级经销商,不会出现大打“战”而扰乱市场次序的问题.在协助整个行业良性发展的同时,超威集团自身业务也得以巩固.
反观部分竞争品牌,由于刚进入中国市场时就大肆布局省级、市级经销商,如今再做渠道下沉,可谓难上加难,因为原有的渠道体系已经建成、难以打破,且层层递进而割舍不断.由此可见,超威集团在售后市场的渠道布局是具有前瞻性的,体系构建值得业内推敲学习.
形成“利益共同体”
超威集团在商业模式上保持创新力,本刊记者从中发现一大亮点,那就是——对于超威集团而言,与经销商成为合作伙伴是集团发展的必由之路.为了推进售后市场产业链的延伸,超威集团愿意与经销商结成“利益共同体”.
据了解,超威集团会择选300家优秀经销商转为股东,还将取出15%~20%的股份与他们分享,实现产销一体.对此,马文青表示：“超威集团让一部分经销商成为股东,使之与集团保持多重收入关系,让他们参与公司运营.通过赚取经营收益、股东分红、资本暴增,经销商与我们进行利益绑定,不但令经销商的收入变得更加多元化,而且还能提高信任感、归属感,使双方的合作关系更紧密.”
超威集团始终倡导“以人为本”,必须将客户放在第一位,在与经销商达成共识后,会全力支持经销商的成长,例如为他们提供行业知识、产品知识、销售技巧、管理能力、运营能力等方面的培训.通过整合资源,超威集团为经销商的未来发展做出规划.当经销商的信任感问题解决了、忠诚度提高了、执行力增强了,其盈利能力必然会得到提高.当然,对超威集团来说,选择经销商需要以强烈的合作、相同的发展理念为前提,只有双方抱有同样的理想,才能共同追逐梦想.
贯彻经销商自治
超威集团的经销商管理制度提倡“高度自治”,何为经销商自治？以上海为例,超威集团在上海拥有30多家经销商,并成立上海市经销商管理委员会,集团为经销商放权,包括最低销售限价、地区销售资源的支配、对经销商的开发与合作的终止,这些权力都把握在委员会手中,他们既有权取缔经销商,也有权推荐新增客户.
超威集团将市场建设、市场开发、市场管理的主导权下放到委员会层面,且委员会由经销商与厂家共建,这种富有特色的管理模式除了能稳定市场秩序,还能充分发挥经销商的能动性.经销商自治作为超威集团的探索模式,为经销商管理制度开创了一条先河.
值得一提的是,面对飞速发展的汽车市场,超威集团勇于正视自己的短板,例如入行时间短等问题.在今后的发展中,超威集团必将取长补短,利用特殊的运营机制来鼓舞经销商团队,把客户的利益放在首位,在长远规划中慢慢消除不足之处,从而赢得市场信赖.
畅想未来新发展
论及超威集团的未来目标,马文青表示,超威汽车蓄电池的发展是任重而道远的,尤其是在竞争日益激烈的中国汽车售后市场,必然要以高品质的产品、完善的服务、先进的管理理念来“征服”市场.除了维持原本稳健的发展步伐,超威集团还有一个崭新的未来规划,值得全行业聚焦思索.“回顾2017年超威汽车蓄电池首届经销商创赢峰会,我们拥有近800家经销商；到今年年底,经销商将拓展至1000家左右；到2018年,经销商将扩展为1500家；到2019年,我们将拥有2000家经销商.对于一家制造公司来说,拥有如此庞大的经销商团队,至少在流通领域是不常见的.”马文青说道,“未来,超威集团希冀构建中国汽车售后市场最大的汽配分销体系,并成为专业的汽配分销配送平台.”
马文青畅谈今后的战略布局,他表示,当超威集团坐拥2000家经销商时,这就意味着经销商团队的下游是一个异常庞大的终端客户群,且质量相对较高.假设每家经销商都拥有100个终端客户,那就代表着20万个终端客户,而这些经销商不可能单一地做超威汽车蓄电池,原因在于做单一产品成本高,且与维修终端客户的黏性弱,因此,超威集团决定通过联合其它产品资源来助力经销商成长.
换言之,超威集团会敞开胸怀,与其它汽车产品共同打造以超威汽车蓄电池为主体的分销配送网络,帮助经销商导入更多产品资源,从而提高盈利能力,也进一步提升其对维修终端的服务能力.通过与多个品牌的齐心协作,超威集团将更好地服务维修终端,并打造一个有序市场,最后形成全国范围内较为专业的汽配分销配送平台.
拥有长远目光的超威集团注重中长期规划,不仅专注细分市场、坚持深耕市场,还能在保持高度专业化的同时,以开放的心态迎接市场变局.超威集团的未来愿景能否实现,就让我们翘首以待.
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