马化腾：回顾腾讯创业史，危机感永远存在,该文是关于创业相关在职毕业论文范文与危机感和马化腾和腾讯创业史相关论文范文集.
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2018 年2 月28 日,胡润研究院发布《2018 胡润全球富豪榜》.47 岁的马化腾财富2950 亿元正式成为全球华人首富,他是胡润百富榜创立以来第13 位中国首富.全球第15 位,比去年上升23 位.
回顾马化腾的创业史,他的用人方法,每时每刻心存危机感,你会发现他的成功绝非偶然.从创业之初到现在,马化腾带领着腾讯一步步发展壮大.马化腾在一次分享中说,千亿级公司没落是很常见的事情.人要清醒,别人不是打不赢你,外面掌声越热烈就越危险.真正的危机从来不会从外部袭来,只有我们漠视用户体验的时候,才会遇到真正的危机.
创业之初
应该说20 岁的时候我是一个非常内向的程序员,我不喜欢管人,不喜欢接受采访,不喜欢与人打交道,独自坐在电脑旁是我最舒服的时候.我周边的人,我父母,包括我自己都不认为我会办一个企业,管一个企业,因为怎么看我都不像这样的人.
我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码,也接过几个项目.我很想创造一个产品,然后有很多人用,但是原来的公司没有办法提供这样一个环境,似乎只有自己开公司才能满足这个要求,所以我才被迫选择开了一个公司.
开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学,在创业的过程中,因为意见不统一,争吵难免,因此相互信任很重要.当时我出主要的启动资金,有人想加钱、占更大的股份,我说不行,根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份.因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配,不匹配就要出问题.
为了不形成一种垄断、的局面,他们的总和比我多一点.当然,如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候肯定会出问题,同样完蛋.
开始创业后,我发现和之前想的完全不一样,之前我看到很多美国硅谷创业的书,讲创业都是非常励志和令人向往的.但实际上,我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决,一年内的收入来自哪里.这个阶段,我们做了很多外包工作,帮别人开发软件,进而赚一点微薄的钱.
我的名片写着工程师Title,不写老板,不然给合作方看见自己亲自干活,很难看.
后来 诞生了,因为我之前是做通讯行业的,所以 也和通讯有关,起初的形象是一个网络寻呼机.那时候想要做到3 万用户,于是去学校的BBS上一个个地拉用户,每天只能拉几十人.
当时一想按照这个速度凑到3 万人可能要2 年后,到时候公司没准就死掉了,项目又砸在手上了.
于是我自己又去网上推广,最后用户上来了,因为我们的软件写得好,不宕机; 没人聊天我就去当陪聊,有时候还要换个头像假扮女孩子,得显得社区很热闹.
这个过程中,IDG 资本和盈科数码投资了我们,他们给了220 万美元,分别占公司20% 的股份.获得投资后,我们都很努力,因为不想让投资人亏钱.大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目,但出于很强的荣誉感,腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着,但一定别亏在我们头上,不想给人当反面案例.
后面就很顺利了,融资然后上市,但腾讯最初的市值并不高.后来我看到很多创业说：如果估值低,就干脆赌气不上了.我觉得这样很不理智,对于上市这件事要有长远的眼光,不要只看一年半年.
腾讯的三大节点
在腾讯的发展中,有三个非常重要的节点,一个是MSN,一个是360,一个是微信.
第一大节点,我们是和MSN 打,它曾是 最大的对手,但最终它死掉了.现在我们来分析原因：第一,它死掉不是我们打掉的,是没有赶上社交化,它是给Facebook 打掉的; 第二,MSN 的中国本土化没做好,一改版中文字体就显示得乱七八糟,还经常发生盗号的情况,安全和本地运营都不过关.
当然,最根本的原因是,我们这些本地创业者身家性命都在产品里,而国际化的公司并不是.
第二大节点,是 和360 打.自腾讯成立以来,我们从未遭到如此巨大的安全危机.这段时间,我和同事一起度过了许多个不眠不休的夜夜,劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感.
当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战.那段时间来,一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵,很多人都把360 公司认定为敌人.但如果没有360 的发难,腾讯不会有这么多的痛苦,也不会有这么多的反思,也不会有后来那么大的感悟.
中国公司和美国公司很大的不同就是,中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来,这需要有超人的意志,还要有非常多的智慧才行.
经过这次事件,我发现,过去我总在思考什么是对的,但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的.过去,我在追求用户价值的同时,也享受着奔向成功的速度和.但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏.
第三大节点,是我们自己的微信.世界是很残忍的,多大的巨头都会随时倒下,倒下后你还能摸到它的体温.甚至强大如Facebook,股票一度跌到700亿,是因为大家担心它向移动端转变有问题.
做微信的时候我们也很紧张,腾讯内部有三个团队同时在做,都叫微信,谁赢了就上谁.最后广州做E-mail 出身的团队赢了,成都的团队很失望,他们就差一个月.
其实当时还有一个对手也在做类似的应用,而且他们赌我们不会这么快.在这段最危险的时间里,所有高管都在试用,有什么问题立刻在群里反馈,立刻去改.大家天天工作到凌晨3 点、凌晨5 点.微信出来了,腾讯获得了一张移动互联网的船票,而且是头等舱.
转型之路
创业最开始那些年,我面对竞争,往往是简单地想,为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会?
但后来,我转而反思开放性不足的问题.现在我们真的是半条命,只做自己最擅长的事情,另外半条命属于合作伙伴.
我们最擅长的事情是做连接,和微信是最重要的两个连接器,虽然定位不同,但承载的连接战略将一如既往.
基于不同的定位,两者连接的商户、服务略有差异,但对腾讯而言,它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户,并将他们与服务最大限度地连接起来.
现在只要非核心赛道业务,别人能做的,我们就尽量让别人做.因为一个企业再大还是缺乏创业者的,把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择,而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底.
在这个过程中,内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会? 我说没办法,要么你想清楚放弃,要么你出去做,要么采取竞争的方式.比如,游戏开发的工作室,利润的20%,算你的成本,招得人多,成本就大,要多少股票你自己挣,尽量营造市场竞争的氛围.
在未来业务的拓展上,我会问自己三个问题：
第一,这个新的领域你是不是擅长的?
第二,如果你不做,用户会损失什么?第三,如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?
人才机制
腾讯能走到今天,这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感.一个人无法预知和操控时代,要懂得分工协作,依靠集体智慧,设定各自的分工和管理权限,群策群力,果断执行.
因为,一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题,关键的还是团队精神.尤其是将帅相当重要,将帅无能,累死三军.传统行业会有资金密集型扭转的机会,但移动互联网基本不太可能,这个市场不是拼钱、拼流量,更多是拼团队,拼使命感和危机感.一切取决于你能不能做出精品,是不是Be the Best.
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人.而一旦决了,大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人.我们也曾从外面挖运营的人才来做,但忠诚度不高,最后全部走光了.而且任何一个新业务的开展,以为请个高人来就可以搞定,这不现实,你自己一定要有了解.
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班,不仅是高层,中层其实也是一样,我们非常关注这一点,不会说一个人完全决定某个业务的生死.我们很多人做研发出身,业务和推广不在行,逼迫他提高也不现实.因此在内部挑选,很可能选出来的人在业界比较算不上最好的,所以要在团队上做些补偿,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段.要让他去找很强的副手,内部找不到,就去外面挖.
每个中层干部都一定要培养副手,这是硬性的「备份机制」.你一定要培养,否则我认为你有问题,忍你半年可以,但半年后你还这样,那我就帮你配了,你不答应也得答应.
而对于找职业经理人,我们很重视人品,我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直.不拉帮结派,不搞政治化,就是很坦诚,很简单,实事求是,一直坚持这样的做法的话,事情就会简单很多.
危机感永远存在
我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是,互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化.可能我突然间接了一个电话,我们在线的设备发生重大事故毁掉了.
这在传统行业是不可能的,毁掉它要花很长时间,但是在互联网企业里只需要一秒钟.包括你用户资料突然就流传到外界了,这对互联网公司来说都是灭顶之灾.
因此,千亿级( 人民币) 公司没落是很常见的事情; 甚至到了千亿,没落的概率可能还会更高,包袱越重没落越快.人要清醒,外面掌声越热烈就越危险.
真正的危机也从来不会从外部袭来,只有当我们漠视用户体验时,才会遇到真正的危机.只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候,这才是真正的灾难.
回顾腾讯的创业之路,我觉得机遇很重要,至少占了五成.我不觉得自己特别聪明,做的东西也都是很简单的判断.在这个过程中,时代的因素也是非常重要的,很多机遇是外界赋予的.这方面我自己觉得很幸运,但也意味着要时刻保持危机感,因为别人不是打不赢你.
责任编辑/ 卢春燕
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