丰田汽车公司的成本规划,该文是关于丰田汽车论文范例与丰田汽车公司和成本规划和成本类论文写作技巧范文.
丰田汽车论文参考文献：
对于制造者来说,成本管理并非仅限于批量生产阶段（简称“量产阶段”）,重视成本管理的经营者,即使在成本管理仅考核成本执行情况的年代,也会重视本公司参与价值链的所有阶段成本.事实上,在开发设计阶段开展过成本管理活动的公司之一是日本“丰田汽车股份有限公司”（简称“丰田”）,原因是丰田最早对开发设计阶段的成本管理活动形成了体系.
丰田的成本规划并不是一开始就体系化,而是先慢慢收集成本构成要素,然后确定成本规划体系的一个模式,其形成过程至今还在持续改进.
如果现在把成本规划模式当作一个终点的话,在形成过程中发展最快的时期是1950-1960年.根据丰田成本规划所提到的门田先生（1993年）、田中先生（1994年）、冈野先生（2002年）等研究者描述,在该时期成本规划确定了一个模式.那么,该时期经过什么过程后才形成成本规划体系呢？该时期丰田开发了4款车,引起了轰动.如：1955年推向市场的“”车、1961年的“经济型”轿车、1964年的“光冠”车、1966年的“花冠”车.以下详细说明1950-1960年丰田成本规划的形成过程.
孕育成本规划的土壤
本来只要参与开发设计阶段的企业,在开发设计阶段都必须重视成本管理,并采取降成本措施.但是,从现实来看,不重视成本管理的企业还是存在.所以,探索成本规划的形成过程,首先必须清楚丰田在开发设计阶段重视成本管理的原因.
开发设计阶段的成本管理意识
据公开资料显示,丰田从1937年创业以来就意识到产品开发阶段成本管理的重要性,比如：丰田参与汽车事业时,开创者——丰田喜一郎编写了“成本规划及今后的设想”的报告,把竞争力较强的日本福特汽车公司与日本通用汽车公司等售价列为标杆,确定了丰田开发车的销售和目标成本.
为什么丰田喜一郎如此重视开发设计阶段的成本管理？其中有两个理由：一个理由是1930年上半年,国外汽车厂家以低为武器席卷日本市场；另一个理由现在也适用,零部件采购费占制造成本比例太高,而成本几乎在开发设计阶段已被确定下来.
1930年上半年,由于欧美汽车市场的巨大需求,开始大量生产,形成了经济规模优势,比当时日本车售价低.由于当时日本汽车需求并没有那么高,日本国产汽车厂家不可能采取与国外汽车厂家相同的策略生产,丰田为了实现与竞争对手相抗衡的,构建了独特的生产体系,利用各种方法控制批量生产阶段的成本,同时重视降低零部件的采购成本.
因此,要想降低采购部件的成本,从创业开始就必须加强开发设计阶段的成本管理.虽然丰田成本管理意识已经加强,但日本很快转入了战争时代的经济模式,结果丰田喜一郎的尝试并未成功.采购部件的占比由于制造成本中采购零部件费用占比高,所以在开发设计阶段必须开展成本管理活动,最终培育了成本规划的土壤.零部件采购费用占比高,对于现在日本汽车行业来说也是如此.为什么丰田会体系化？
丰田参与汽车事业时,丰田喜一郎与汽车工学研究者隈部一雄（以后丰田的副社长）谈话说：“当时街道上行驶的福特、雪佛兰车售后部件,今后需求将很多……把这些零部件集中起来生产,可以养活许多工厂.”丰田集中从事汽车装配,大部分零部件将从外部获取.也就是说,当时日本国内许多供应商仿制福特与雪佛兰等竞品车的零部件.如果采购仿制的雪佛兰车用发动机与变速器,其它采购福特车的零部件,把两者组装成汽车的话,丰田就没有必要持有各种工厂和机械设备,即使没有资本实力也可参与汽车事业.
公司即使实施了该战略方针,把仿制零部件组装在一起,大部分部件质量都很差,能供应优质零部件的供应商很少,因此,丰田的战略方针转变为自制零部件.然而瞬间转入了战争时期的经济体制,受到各方限制,无法开展自制零部件生产.备齐零部件比起提高零部件质量更加应该优先考虑.
因此,主机厂与供应商建立了良好的关系,以保证顺利供货,于是,丰田于1942年12月发起了“协丰会”,为确保零部件顺利供货,积极地支持协丰会的成员企业,以加强与协配件厂家的关系.1945年,战争结束后,丰田还是没有能力生产汽车的所有零部件.因此,丰田于1946年又发起了“协丰会”,主要目的是培养协丰会中的供应商以提高质量,想采用优质零部件制造汽车.于是,外购零部件费用占比高的情况还在持续.
成本规划的形成
成本规划就是产品开发设计阶段的成本管理.如果想知道成本规划要素经过什么时代表现出来的话,就必须了解各车型的开发情况.
车
1950年,朝鲜战争爆发,美军向丰田大量*卡车.丰田投入巨额资金开发新产品,起死回生.而战前与战后都是开发乘用车.
1.主查制度
1952年1月,中村健也被任命为开发新型乘用车（后来的车）的负责人.当时丰田没有开发乘用车的经验,从经营角度考虑,“把庞大的零部件组装成汽车,缺少一位掌握汽车全部情况的负责人”.所以,1953年5月,在开发新车时导入了负全部责任的产品管理者（丰田称为“主查”）制度,中村健也就任主查职务.
开发车时,即使主查明确了整车开发的所有事宜,但并没有明确所需权限及职责分工,所以最初的主查都是按照自己的意图开展工作,处理所有事宜.后来经过许多尝试,最终对主查职责及工作范围进行规定.主查应该基于市场需求开发未来汽车,从车的开发开始有了该意识.
2.以市场为导向的产品开发
负责车开发的中村先生把订单寄托在当时乘用车需求占半壁江山的出租车公司,于是调查了出租车公司、经销商、销售部门的相关情况,制定了设计基本方针,并提供给协助车开发的技术人员.
在车的设计基本方针中,最值得一提的是“用于出租车和经济型车”.也就是说,开发车时,设定了以市场为导向的目标销售.
由于设定了目标销售,随着产品开发的推进,目标成本当然应该被确定下来.但是,目标成本是经过什么流程确定下来的？当时的资料并不清楚,作者猜想当时没有设定目标利润.由于在丰田汽车公司50年发展史——“创造无限”报告中,记载了“销售之后的31年间,以制造部门为对象进行了预算管理”等内容.
经济型轿车
在开发车期间,丰田产生了开发小型经济型轿车的开发构想.1955年5月,日本通产省为了扶植百姓车生产企业,发布了“百姓车生产企业扶植纲要”,丰田开始开发百姓能用得起的经济型轿车.
车的开发主要面对原有的出租车公司,而经济型轿车开发面对未来需求高涨的国民,为此经济型轿车的开发在车辆尺寸、重量、成本都受到限制,所以困难重重……虽然经过了4年开发,但是进展不大.于是,1959年调整了主查,由长谷川熊接任主查.
开发大众车时,有人提及成本规划的起源,按照大家提出的建议,找出开发经济型轿车所需的成本规划要素.
1.目标利润
门田先生（1993年）在丰田汽车50年发展史中这样说道：“1959年末试制阶段的经济型轿车设定了‘1000美元车’的目标销售,在设计规划阶段首次对成本进行了探讨,并且,采购部长森秀太郎也对供应商提出‘3年间降30%成本’的请求,结果情况良好,虽然是经济型轿车,与轻型车相当.”
在规划设计阶段把成本控制在目标范围内,也就是价值工程标准化的过程,当新车开发与换型时可以标准化地开展工作.与此同时,设计、试制、生产准备等各阶段通过相关部门的合作,努力达成目标成本,这就是所谓的“成本规划”体制.
门田先生在开发经济型轿车时设定了目标成本,就是“3年间降30%成本”的目标.通过目标销售与降成本目标之间的关系,明确了目标利润.
当时VA（价值分析）和VE（价值工程）中并没有通过目标销售与目标利润来设定降成本目标的内容,“成本规划”与VA、VE并没有放在一起考虑,这是丰田的首创.也就是说,门田先生重视的目标销售、目标利润、降成本目标对于成本规划来说都是最为核心的要素.
冈野先生（2002年）也与门田先生一样重视目标销售、目标利润、降成本目标,也谈及经济型轿车所要求的“1000美元车”的目标销售,从销售中扣除目标利润,按照可接受的目标成本进行开发,这就是基于“市场需求”的成本规划设想.按照日本通产省要求和经济型轿车设想,可以追溯到1961年推向市场的经济型轿车,强调了基于市场需求设定目标销售的重要性.
虽然车也存在着以市场为导向的目标销售,但是,目标利润与降成本目标不太明确,为此导入上面所述的预算管理制度,从车销售发现,建立目标利润与降成本目标制度是在经济型轿车开发之后才开始的.
2.成本分解
成本规划从什么时候开始的？田中先生（1994年）回答说：“成本规划从1959年的大众车开发阶段才体现出来……这时成本规划的基本流程是先设定目标销售,再设定目标成本,最后降成本目标分解.”即门田先生（1993年）和冈野先生（2002年）都要把目标销售、目标利润、目标成本作为成本规划的核心要素,而田中先生（1994年）进一步把单位产品的目标成本按照功能类和零部件类进行分解,这时成本规划已经非常重要.
田中先生这样考虑的理由是什么？对于日本主机厂来说,大部分零部件从外部采购,达成目标成本非常困难.为此,把成本分解到每一个零部件中,从开发设计阶段开始与零部件供应商沟通合作来实现降成本的目的,由此产生了成本规划.
这些目标按功能类和零部件类分解的方式并不是丰田最先发明的,而是现如今担任大众车主查的长谷川先生过去所属的飞机制造公司的做法,把重量按照功能类和零部件类进行分解.
那么,为什么丰田必须做成本分解？由于设计者过于重视提高性能和功能,总是不受经济条件约束.也就是说,为了证实自己所做工作的有效性,总是喜欢使用高档材料和加工工艺,所以成本居高不下,丰田只好学习飞机零部件分配重量的方式来分配汽车的目标成本.
光冠车
1961年推出的经济型轿车,按照“1000美元车”指导思想设定了目标销售.为了达成该目标,从成本源头进行管理,也就是需要降低开发设计阶段的成本.推行成本规划活动时通过主查与每个部门沟通进行,并不一定是全公司同时推进.也就是说,经济型轿车所推行的成本规划,在一定额度的成本允许范围内平衡考虑质量、功能、交货期、可靠性的达成,是削减成本的过程,这是因为今天的成本规划在当时丰田还未使用过的VA/VE.
丰田于1962年才导入VA/VE,最初开发设计阶段导入VA/VE是1964年推出的光冠车时期.作为经济型车而被设计,考虑售价比考虑功能更为优先,为此对经济型轿车削减成本方面也有许多要求.另外,新开发的海外版光冠车,按照海外通用的高性能和质量进行规划,设计时必须平衡考虑功能与成本的关系,因此,开发花冠车时,VA/VE是不可缺少的因素.
但是,开发该光冠车时,仅仅探讨了一种代表性的车型的成本,所以该活动被限定在很窄的范围内进行,并不能以全公司方式开展成本管理活动.
花冠车
1961年,经济型车销售初期很畅销,不久份额就下降了.这是由于“经济型车本来只重视功能、、实用性,对乘坐舒适性很难提出更高的要求”.进入60年代,日本经济高速发展,人民生活水平大大提高,对汽车的等级提出了更高的要求,于是开发了花冠车,以替代过去的光冠车.
丰田很重视花冠车的开发,其主查由长谷川先生就任.他回顾了开发经济型轿车的问题点,让各部门参与,以全公司开展的成本活动方式来开发花冠车.
长谷川先生开发花冠车时,回忆说：“3年来,我们并不是只用文件和指令书来命令现场,通过举行过700次左右的沟通会议,尽可能让更多的人理解,方便开展工作.”
开发花冠车时,为了达成目标成本,全公司一起努力.为此,采购部门表示：“把花冠车当作重要项目开展了VE探讨会.技术部门也重新成立了VE室,技术管理部门发行‘VE信息’,提供案例和标准化部件的新产品信息,全力以赴开展VE活动.”所以,花冠车的开发代表了全公司开展降成本活动.
开发花冠车期间,汽车市场也在扩大,丰田开发车型应该考虑切合客户需求,提供多种车型来满足客户需求.为了加强开发多种车型的体制,产品规划室于1965年2月成立,主查属于产品规划室.
成立产品规划室虽然诞生了许多主查,但还没有经验,所以,花冠车的主查长谷川就任产品开发室室长和副室长期间,把成本规划科（后来成本规划室替代成本规划科）放在了技术部门内,其原因如下：
在主查们经验不足而又要他们发挥作用期间,也考虑使用了有效的折中方案,为了协助某项目的主查,请质量保证部、会计部、采购部的人在技术部,人员的办公桌放在技术部,保持时常方便办公状态,可以协助主查进行成本计算和采购估算,在进入采购业务之前,开发阶段的成本情况及降成本情况已经集中反映在主查面前,新成立的成本规划科主要起着这样的功能.
成本规划科是什么时间成立的？目前资料并未详细记载.笔者推测是长谷川先生担任产品开发室副室长和室长期间,也就是1960下半年到1970年上半年之间.
成本规划流程
门田先生（1993年）、田中先生（1994年）、冈野先生（2002年）以丰田的成本规划流程为研究对象,于1974年9月成立了成本规划委员会,常务董事长谷川担任委员长,全面地讨论了成本规划项目.也就是说,此前,丰田的成本规划概念是依据中长期利润规划所开展的目标利润达成活动……在成本管理活动中,从新产品规划阶段到生产阶段,依据长期利润规划所开展的达成目标利润的所有活动.伴随着成本委员会的成立,以很明确的组织形式形成了体系.
根据体系中的流程可以找出此前开发的4种车型的成本规划构成要素.成本规划的基本流程如下（成本规划产生初期是为了降低外购零部件的费用,对于假想的外购零部件可以举例说明.）：
A.销售部门根据竞品车情况确定目标销售,与开发需求书一起提交给项目管理者（丰田称为“车辆主查”）.
设定目标销售时可以了解车的开发背景.但在实际开发车时,项目管理者自身会牵涉到目标销售的设定和客户的需求,所以推测销售部门的干预是在开发经济型车辆之后.
B.会计部门基于丰田长期利润规划设定目标利润率,再依据目前实际利润率水平设定目标利润.该目标利润的设定从经济型轿车开发才得到体现,当发现问题时,丰田什么时候把目标利润标准化？笔者认为以会计部门为主导丰田真正实施预算管理是1956年.
C.项目管理者重视技术发展动向和目标利润,编制“产品开发建议书”,并提交成本规划室.成本规划室职能在花冠车开发之前没有体现出来,因此,该流程不应该在花冠车开发之前就存在.
D.成本规划室针对目标销售估算成本,与“产品开发建议书”的成本进行比较,项目管理者对所规划的汽车是否达成目标利润进行评估（收益性探讨）.收益性探讨对于成本规划来说是不可缺少的流程,为此,在成本规划室成立之前,应该有承担该职能的负责人.但是,这也与前项一样,成本规划室参与该流程的活动至少在花冠车开发之前没有体现出来.
E.成本规划室收益性探讨的结果是,如果某种程度的目标利润达成已经批准通过的话,项目管理者与会计部门在共识的基础上确定目标成本,目标成本的确定在经济型轿车上得到了体现.原则上目标成本由目标销售扣除目标利润得出,但采用该方法的话,一般希望目标利润变大一些,容易使目标成本设定很苛刻,所以要基于现有的技术水平求出“一定市价下的成本”,每辆车的目标成本设定要增加考虑这部分.
F.目标成本一旦确定,项目管理者将按照费用类和功能类分解每辆车的目标成本.单位目标成本的分解也在经济型轿车的开发中得到了体现.
费用类目标成本分解是指,按照原材料费、零部件采购费、直接劳务费、专用设备折旧费、加工费等费用分解.功能类目标成本分解是指,按照汽车构造如发动机、驱动系统、底盘等总成功能来分解.
G.功能类目标成本分解时,各总成设计部门要绘制具体的试制图,设计者为了满足项目管理者所追求的功能与质量,把功能类的目标成本进一步分解到零部件中,并反映在图纸上.该工作在经济型轿车的开发中得到了体现.
H.设计部门把每个零部件的设计构想与目标成本提交给采购部门,依据该指令,采购部门组织供应商进行VA/VE（价值分析/价值工程）讨论,选定试制部件的供应商.（大多数情况下,试制零部件一旦被采用,试制部件的供应商也会原封不动延续到批量生产阶段零部件的供应商.）
丰田设计部门在开展零部件降成本时未导入VA/VE,真正采用VA/VE进行零部件降成本活动的是从光冠车开发开始的,得到供应商积极协助的是从花冠车开发开始的.
I.设计部门完成试制图之后,成本规划室估算成本.当与目标背离时,设计部门与采购部合作召开VA/VE部件讨论会,修正试制图,反复几次后,试制图就变成了正式图.
成本规划室职能至少在花冠车的开发之前没有体现,但该成本估算对于成本规划来说是不可缺少的流程.为此,成本规划室成立以前应该有承担该功能的负责人.
J.一旦绘制正式图,生产部门与供应商就必须生产准备,按照正式图配备生产设备,成本规划室估算最终的成本.采购部门在生产开始之前,与供应商之间进行采购零部件的交涉.该项与前项一样,成本规划室职能至少在花冠车开发之前没能体现出来,所以推测有承担该职能的负责人.
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