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强弱关系
我曾经问过自己,给万科带来了什么？首先,选择了一个行业；其次,建立了一个制度,就是现代企业制度；最后,还培养了一个团队.这是我的作用.
在名利上,我的本事不大,只能选一头,我就选择了名.我作为唯一创始人都不要股份了,所以大家都没要.这也为万科的现代企业制度铺平了道路.因企业最难处理的永远是内部的人际关系,这其中可分为强关系和弱关系两种.
第一批元老一定是强关系,早到公司三个月的就是老人.很快你就发现元老令你很难受,他们忠心耿耿,但他们排斥新来的人.强关系形成后你需面临平衡新老员工的问题.
我1983年到深圳,从1984年开始,每年最重要的事,就是平衡新老人关系.这么多年过去了,形成了一种文化,叫做弱关系文化.
弱关系怎么维系呢,就是契约.契约有几个要求,自愿、公平、执行.按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,但在万科一个没有.我当过兵,万科也没我的战友,没有儿时玩伴、机关干部.所以公司员工才有公平竞争的环境.实际上万科有很多清华的、北大的,你不用和董事长认识,你只要能干就行.
但所有事都没绝对的好与坏,要看自己处于什么阶段.创业刚开始什么资源都没有,需强关系,大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源时,就慢慢转换为弱关系.
管理三原则
当然,这些想法最后还是要落实在具体做法和制度上.作为管理者,要把握三个原则.
首先是决策.就是一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了.
其次要做谁去做,就是用人问题.
再次是他一旦做错了,我要承担责任.这是我作为管理者的原则.
真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任.
尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有.
授权者要把握好到底什么错误可以犯,哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉.比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了.
这几年我确实一直在强调假定善意,且这种假定得到的结果都是正面的.用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意.这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度解决.
你无法保证你的部下全部是天使,或他们曾是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或还没产生时,就将其抑制住.你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面.我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放.
在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换.让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入.这时就需有一个制度为参照,如果没这个制度,大家都含情脉脉：我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了.
当然,你用人就是因为信任他的能力才用他,且我们还允许他有技术性失误,因为我们自己也犯过错,也是在试错中一步步成功的.
万科制度的两大特色
万科在制度建设上有两大特色：第一个特色是规范化 .万科的内部网站上有一个制度规范库,其制度主要是工作指引型的,告诉职员遇见各种状况应该如何操作,而无须层层请示.
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本.同时职员可以将主要精力放在工作上,而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上.万科之所以取得骄人的业绩,有注重品牌建设的因素,也有制度建设规范化的因素.
第二个特色是流程优先.在制定每一项新制度之前,首先就考虑流程的规范.在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道,打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚.万科的制度建设强调简洁、规范,是中国较早采用ISO9000管理体系的企业.
每一项制度首页就是流程图,非常明晰.各业务指导程序就是工作指引和工作表格,易于执行.“流程管理”是万科内部管理的一大特色,从合同审批到项目决策,均可按照流程执行.员工有流程作为指导,工作起来得心应手,而不会无所适从.
我们的具体操作模式为：设定工作目标,形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导,不受层级和职能的限制,流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成.
在万科的内部管理中,没有“职能型”和“矩阵型”之争,只有流程.强调做流程型企业,强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程.
用人的心态
1999年,我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”,除了众所周知的重拾少年梦的外,还有一个很重要的原因——就是以此为契机,与管理层疏离.
没错,我是有意和万科管理层疏离,很多人不明白这一点.在创立万科的过程中,基本上事无巨细都是亲力亲为,董事长兼总经理.但一个人,无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天你要离开,这是谁都不能违背的自然规律.
万科的成功,不是说王石在时就红红火火,王石不在时就走下坡路了,如果是这种情况的话,那么这个企业是不成熟的.
比如说郁亮,他不懂房地产行业,因为万科原来是多元化的,主要是搞投资的,更多的是需要财务、金融等方面的知识.他不懂房地产,那给他配一个懂的副手不就行了？当然,我们传统说法是“又红又专”,所谓“红”我觉得不仅仅是指品格,品格只是情商里其中一部分,还有包容、涵养等.
总体来说,企业的传承是靠文化不是靠血缘.中国企业能不能壮大,中国的民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平.
中国人充满了企业家的冒险、创新意识,因此不需担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人.
我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才离开；我早点放手,对我对万科都有好处.我辞职时才48岁,还年富力强,如果在公司待着,肯定是没事找事.
我就常常离开公司,每次离开就是一两个月.当然,现在讲起来轻松,但在最初,我实际上是不大适应的.因为我还是董事长,所以第二天还得照常上班,可一到办公室就感觉不对劲了,觉得冷冷清清,我看了日历又看了记事本,不是节假日也没什么特殊事,便问秘书,人都跑哪里去了.秘书说,大家在开总经理办公会.
我第一个反应就是,怎么没有叫我？随即意识到,我已不是总经理了.他们开会的这段时间,我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮,竟不知该做什么好.心里特别想冲过去看看,告诉他们,你们开你们的,我就坐在旁边听听,什么也不说.
但转念一想,新的总经理第一次召开办公会议,如果前任总经理、现在的董事长,往那儿一坐,人家还怎么开会呢？
于是,我只好在心里念叨,不能过去不能过去.那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年华,顺便思考思考人生——这看起来很惬意,但对一个还年富力强的人来说,突然闲下来,好比将驰骋的野兽关进了笼子.
当天的样子我现在想想还忍俊不禁.第一天就在不适应中过去了；到了第二天,还是很难受；第三天,仍然很难受；第四天时,总经理过来汇报那天的会议,说有七个要点.
我就非常耐心也饶有兴趣地听着,第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了,我知道接下来第四、五、六、七点都是什么,然后反过来讲给他听.他又惊讶又困惑,问我是否去了.
实际上,他们都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数.接着我又告诉他,第五点的思路是错的,第六点也不对,应该怎样怎样.总经理听完我这么说,眼睛里满是钦佩：老总没参加会议,只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么,并且还能指出哪里不对.
当然,这情形让我情绪高昂起来了,不错,成就感找回来了,不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题.于是到了第二个星期汇报时,照样到了第三点,我就坐不住了,自己说了接下来几点,以及相应存在的问题.等到第三次,总经理再汇报时,我觉得他的眼睛不再放光,状态也不对了.
他汇报时已没最初的那种情绪、那种冲劲了.我当下决定不说话,听着他讲完,实际上讲到第三点时,我的惯性又来了,特别想打断他,但还是强忍住咬着舌头不说话,他似乎也掌握了我的规律,所以在汇报到第三点时等着我说话,我没说,他只好继续讲第四点、第五点,直到他说完,我忍了半天,说,我没意见.
之后我一直在反思,我的问题到底在什么地方.
第一是不是真的准备交权？扪心自问,没人逼我,确实是真心要交；第二既然是主动自愿地交权,为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误.
于是我开始说服自己,从到深圳创业至今,我有没有犯过错误？一直在犯.那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要,既然我也是犯错误过来的,他们犯错误我就要宽容一些.
如果还不等他们思考,我就直接指出问题,他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正,他们就不会意识到后果的严重性,也不可能有进步.只有让他们亲自去经历,才能稳稳当当地进步.
因此我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道.否则,我退与不退就没有什么区别,而新的接班人也不会得到成长.
其实,这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的,尤其是放权的部分,可以看到我经历了非常大的心理挣扎.最后,我再说一个故事.
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚.
万科汇集了一批人才,这里有两层含义,一层含义人才是理性的；第二在万科的发展当中,人才也不断流走.我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态.
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