我们不缺少企业家，缺少职业经理人,该文是关于企业家方面学术论文怎么写跟职业经理人和企业家和缺少方面电大毕业论文范文.
企业家论文参考文献：
作为管理者来讲,我觉得要把握三个原则.
第一个原则：决策.就是一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了.
第二个原则：要做谁去做,就是用人的问题.
第三个原则：他一旦做错了,我要承担责任.很简单,你重用他,他做错了,那么他已经诚惶诚恐了.我的态度是你做错了,不是你的责任,是我的责任,是我让这个人做了不适合他做的事情.
真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任.尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有.
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯,哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉.比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了.
很可能听到这,你会想这不就是“疑人不用,用人不疑”嘛.之前,在一次总裁班的讲座上,有听众问我对“疑人不用,用人不疑”的看法.我当即回答：毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的.
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意,并且这种假定得到的结果都是正面的.而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意.而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决.
你无法保证你的部下全部是天使,或者他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或还没产生的时候,就将其抑制住.你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面.而我们制度的约束就是减少他魔鬼这一面的释放.
在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换.让你到公司总部学习20 天,这20 天派一个临时总经理进入.这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,大家都含情脉脉：我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了.
1999 年,我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”,除了众所周知的重拾少年梦的之外,还有一个很大的原因——就是以此为契机,与管理层疏离.
没错,我是有意和万科的管理层疏离.无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天你要离开,这是谁都不能违背的自然规律.
万科的成功,不是说王石在的时候就红红火火,王石不在的时候就走下坡路了,如果是这种情况的话,那么这个企业是不成熟的.
总体来说,企业的传承是靠文化不是靠血缘,第一代老板的机遇来自于五湖四海,时值第二代,已经是全球化、国际化的平台.中国企业能不能壮大,中国的民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平.
中国人充满了企业家的冒险、创新意识,因此,不需要担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人.
所有的工作都由总经理承担了,董事长如果还要插手原来作为总经理时候的事情,那不是越俎代庖么？所以我就常常离开公司,每次离开就是一两个月.当然,现在讲起来轻松,但在最初,我实际上是不大适应的.
那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年华,顺便思考思考人生——这看起来很惬意,但对于一个还年富力强的人来说,突然闲下来,好比将驰骋的野兽关进了笼子.
第四天的时候,总经理过来汇报会议,说有七个要点.
我就非常耐心也饶有兴趣地听着,第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了,我知道接下来第四、五、六、七点都是什么,然后反过来讲给他听.他又惊讶又困惑,问我是否去了.
实际上,他们都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数.接着我又告诉他,第五点的思路是错的,第六点也不对,应该怎样怎样.总经理听完我这么说,眼睛里满是钦佩.
当然,这情形让我情绪高昂起来了,不错,成就感找回来了.到了第二个星期汇报的时候,照样到了第三点,我就坐不住了,自己说了接下来几点,以及相应存在的问题.等到第三次,总经理再汇报时,我觉得他的眼睛不再放光,状态也不对了.
我一看那状态,便知道有问题了,而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了“垂帘听政”的事.
我当下决定不说话,听着他讲完,实际上讲到第三点时,我的“惯性”又来了,特别想打断他,但还是强忍住咬着舌头不说话,他似乎也掌握了我的“规律”,所以在汇报到第三点的时候等着我说话,我没说,他只好继续讲第四点、第五点,直到他说完,我忍了半天,说,我没意见.
之后我一直在反思,我的问题到底在什么地方.第一,是不是真的准备交权？扪心自问,没人逼我,确实是真心要交；第二,既然是主动自愿地交权,为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误.
于是我开始说服自己,从到深圳创业至今,我有没有犯过错误呢？一直在犯.那么为什么不能允许他们犯错误？ 这个心态非常重要,既然我也是犯错误过来的,他们犯错误我就要宽容一些.
如果还不等他们思考,我就直接指出问题,他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正,他们就不会意识到后果的严重性,也不可能有进步.只有让他们亲自去经历,才能稳稳当当地进步.
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道.否则,我退与不退就没有什么区别,而新的接班人也不会得到成长.
其实,这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的,尤其是放权的部分,可以看到我经历了非常大的心理挣扎.
最后,我再说一个故事.
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚.万科汇集了一批人才,这里有两层含义,第一,人才是理性的；第二,在万科的发展当中,人才也不断流走.我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态.
小结：这是一篇关于经典企业家专业范文可作为职业经理人和企业家和缺少方面的大学硕士与本科毕业论文企业家论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
三替：和职业经理人相处有道
说起三替,在杭州本地、浙江全省可谓家喻户晓,在北京、上海乃至全国也有较高的知名度 搬家、搞卫生、疏通管道、空调维护、家电修理,甚至地板打蜡、孩子接送、病患护理,找三替,都能轻松解决 三替从1992 年.
一个真正成功的企业家，他一定是具有宗教情怀的企业家
没有信仰是造成一个民族道德滑坡的重要原因佛教起源于印度,它来到我们中国已经两千年了,已经深深地融入到我们中华这块土地之中,已经深深地融入在中华民族的新兴之中,我们也把诞生在印度的这门宗教学问当做我们中.
企业家和职业经理人的区别
虽然企业家和职业经理人在知识类型上相似,但分工不同 我的分析切入点是看二者对不确定性的偏好以及不同的激励机制 知识类型相似企业家和经理人的共同特点是他们都有创意、经验、能力、洞察力,这些都是具有无形化.