网点损益核算助推企业提质增效,该文是关于企业方面硕士论文开题报告范文跟提质增效和损益和核算相关在职毕业论文范文.
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摘 要：近年来,随着市场竞争日趋激烈,邮政企业积极探索,建立了以利润管理为中心的“网点损益核算体系”,以网点损益为导向,加快网点改革,促进基层网点加强成本控制,将资源向高效业务倾斜,寻求企业利润新增长点,助推企业提质增效.
关键词：网点损益；损益核算
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)018-0107-01
营业网点是邮政企业提供服务、深化客户关系的重要渠道.随着企业间竞争的日益激烈,邮政企业亟需通过加强营业网点的成本管理,提升盈利水平.通过积极探索,邮政企业建立了以利润管理为中心的“网点损益核算体系”,以网点损益为导向,加快网点改革,促进基层网点加强成本控制,将资源向高效业务倾斜,寻求企业利润新增长点,助推企业提质增效.
一、网点损益核算体系的概述
网点损益核算体系,即将单个营业网点视为“利润中心”,核算营业网点的收入、直接成本和间接成本,并计算相应的利润,根据经营成果对网点负责人和员工进行考核和评价.推行网点损益核算体系,基层网点和员工除了要考虑业务收入外,还要考虑产品收益、成本安排以及利润等,促进网点员工发展高效业务,关注降本增效的关键,在提高企业营业网点的效益的同时实现员工个人收益的最大化.
二、网点损益核算体系的主要做法
( 一) 梳理流程,明确职责
对企业当前各项业务流程进行逐项梳理,按照价值链管理理念,对不产生增值作用的业务流程进行逐项优化,并结合风险控制评价对新流程进行合规评估,保证业务流程简化有效.重新明确财务部、人力资源部、信息技术部以及各业务部门的内容和职责,建立定期召开联席会议制度,及时分析总结存在的问题,形成责任清单,分解到各责任部门并研究解决措施.
( 二) 上下联动,稳步推进
一是从领导抓起.网点损益核算牵涉面广,需上下领导和全体员工的共同努力才能推进.始终坚持将此项工作作为一把手工程来抓,公司领导参与损益核算的整个过程,从明确工作目标、制定考核方案、跟踪过程管控、评估考核结果等都全程参与.公司领导的重视也充分调动了全体员工的积极性,形成了全员参与的良好局面.
二是以点代面,先试点后铺开.选择有代表性的单位先行先试,勇于创新,大胆推进.在试点过程中,不断总结好的工作经验,对原有方案、评估体系、结果处理等进行分析评估,并针对性提出改进建议和措施.经过一段时间的摸索,总结完善了整个流程,为全面铺开网点损益核算奠定了坚实的基础.
三是强化宣贯,确保实效.组织优秀的宣讲团队到各市分公司及网点进行现场宣贯,通过座谈和讨论等方式对网点工作人员进行网点损益核算培训和讲解.编印了《网点损益核算宣传手册》发放到网点员工手中, 以通俗易懂的语言详细讲解什么是网点损益核算、为什么要实施网点损益核算, 网点的收入和成本都包括哪些内容、如何计算, 以及实施网点损益核算有什么效果等.宣贯工作的全面开展,为推进网点损益核算提供了保证.
( 三) 技术先行,确保质量
数据的质量是网点损益核算的基础.借助ERP 主数据的网点基础数据入手,将各个营业网点的从业人数、资产状况、台席数等基础数据一一梳理,在推行网点损益核算的过程中,借助ERP 系统实现了数据的高效映射和集成传递.
一是强化业务系统与ERP 系统的对接,确保收入数据质量.在业务发生时,营业系统、集邮系统、分销系统等业务系统接收业务信息,对各类业务信息进行分类汇总,经过数据校验和映射转换后,数据对接进入ERP 系统之中,自动生成凭证并入账.整个过程杜绝人工干预,确保了数据的质量.
二是强化对成本费用的信息化归集,利用多系统从源头对数据进行有效的控制.营业网点日常发生的费用,通过报账系统由经办人员自主发起报账,按审批流程经相关部门审核后,接入ERP 系统.人工成本等与管理系统对接的项目直接推送到ERP 系统；同时,按谁受益谁承担的原则,强化数据的分摊管理.对集中结算的成本费用如邮路运费、广告宣传费、电路租费、集中采购的材料费用、营销用品、低值易耗品等则通过多维度的成本动因分摊系统进行分摊,确保网点成本费用数据的准确.
( 四) 强化分析,提质增效
通过ERP 系统的管理会计模块功能,每月直接生成每个营业网点的网点损益报表,使营业网点能够直观地掌握盈利状况.通过数据找出目标差异,层层挖掘数据差异的内在原因,并采取改进措施.
一是建立数据“双向反馈”机制.营业网点每月以ERP 管理会计模块生成的报表数据与专业系统或台账记录进行核对,对有异议的数据提出质疑,并把该质疑数据反馈给财务部,财务部门一一核实数据,并把结果反馈给营业网点,从而达成数据的“上下双向”一致.同时针对数据不一致的原因进行调查,对数据流程进行改进,促进ERP 管理会计模块的报表数据与专业系统相互一致.
二是建立分组对标制度.按营业网点类型、收入规模对网点进行分组对标,激励网点有效地参与网点损益核算的预算、控制、分析工作,找出自身的优势及不足,促进网点间的竞争,激励网点不断追求进步；同时营业网点通过损益结果进行网点间数据对标,挖掘自身不足,找出差距的原因所在,通过分析原因,优化业务流程,找到具体改进措施,逐步提高网点效益.
三、推进网点损益核算取得的效果
( 一) 员工的效益意识得到明显增强,资源配置更加合理
通过损益核算算清了网点的损益帐,同步配套了相关的激励考核办法,提高了网点人员对企业成本及利润的关注度.损益核算的实施使员工更加主动思考如何通过调整产品结构发展高效业务,如何通过控制业务成本来节约网点开支,引导资源配置向高效业务倾斜,从而提升网点利润水平.
( 二) 全员参与损益核算有利于公司的整体战略落地
从上到下推行的网点损益体系,培养了员工的经营竞争意识,点燃了全员参与价值创造的.员工开始关注网点的投入产出账,聚焦最大限度地发展高效业务,提高营业收入,减少不必要的支出和浪费,加强网点成本的控制,网点损益的成效逐渐显现,进而逐步推动公司的整体战略落地.
( 三) 快速实现了员工增收企业增效
实行网点损益核算后,网点作为自主经营的主体,赋予了网点经营权、财务权和分配权,让网点有当家作主的意识,基层网点人员逐步树立起“人人当老板”的理念.通过激励考核,大大提高了员工干事创业的积极性,快速实现了员工增收以及企业增效,有力推动了网点转型,促进企业健康持续发展.
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