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国有企业论文参考文献：
刘现伟 李红娟
摘 要：国有企业瘦身健体、提质增效影响深远,意义重大,任务艰巨,党、国务院高度重视,多次进行研究部署.针对国有企业普遍存在的管理层级多、经营成本高、主业不突出、创新能力不强、核心竞争力不足等突出问题,很多企业制定工作方案,采取多种措施积极推进相关工作,并取得一定成效.对现有相关做法和经验进行系统研究、提炼总结,可以大体划分出压减管理层级人员、降本增效、聚焦主业、创新创业、联合重组等五种成功模式.国有企业需要结合自身实际,灵活借鉴现有成功经验和做法,加快推进瘦身健体相关工作,切实提高企业经营效率、发展质量和核心竞争力.
关键词：国有企业瘦身健体提质增效成功模式
作者简介：刘现伟,国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所研究室副主任、副研究员、博士；
李红娟,国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所助理研究员、博士.
长期以来,国有企业以做大规模为企业发展的主要目标,但是规模的扩张并没有带来企业实力、尤其是核心竞争力的增强,反而随之而来的是企业资产、人员规模持续膨胀,企业经营效率和总资产收益率下降.以规模为核心的扩张,还加剧了国有企业盲目投资、项目重复建设现象,使钢铁、煤炭、水泥、光伏、风电、船舶、机械等众多行业都出现了产能过剩.党、国务院要求对国有企业“瘦身健体、提质增效”,无疑是找到了问题的症结,抓住了问题的关键.国有企业必须通过深化改革,解决大而不强、风险隐患大、运行效率不高、适应市场能力不强、内在发展动力不够、市场竞争力不足的问题,从而真正成为合格高效的市场竞争主体.要深入推进和落实党、国务院改革任务的部署要求,把瘦身健体、提质增效、做强主业作为国企改革的主要目标,通过改革增强企业的自主创新能力和市场竞争力,彻底治愈国有企业的虚胖症、肥胖症.
一、国有企业瘦身健体、提质增效势在必行
党的十六届三中全会以来,随着国有企业改革“1+N”系列配套文件的出台,国有企业改革进程明显加快,并取得显著成效.但是国有企业长期以来存在的经营摊子过大、管理层级过多、法人链条过长、运营效率不高、创新能力和市场竞争力不强的问题依然非常突出.国有企业亟需瘦身健体、提质增效,大幅提高企业管理能力和经营效率.
(一)国有企业管理层级多、链条长、效率低
国有企业肥胖,不仅体现在体量、规模和业务范围上,更体现在内部治理机构上,管理人员过多、管理层级过密、决策效率低下、内部摩擦过多,都是典型表现.目前,大多数央企的管理层级都超过了5级,最多甚至达到了9级,法人层级达到了两位数,最多达到1*.这些重重叠叠的子公司、孙子公司、重孙子公司,股权关系、隶属关系复杂,有些甚至处于缺乏有效监督约束的失控状态.国有企业管理层级多、链条长,导致企业冗员过多、人浮于事,企业内部激励、约束机制不健全,缺乏激发企业家精神、发挥企业家创新创业作用的激励保障机制,企业经营效率低.
目前国务院国资委所属央企有100多家,但是子公司、孙公司、重孙公司等各级各类法人单位有四万多家,有很多可能连股权关系都搞不清楚,严重影响了央企的经营效率和市场竞争力,给企业集团管控能力带来极大挑战,对国有资产保值增值带来风险,甚至会造成国有资产流失.因此,国有企业改革必须要痛下决心,彻底解决国企肥胖症问题,削减管理层级,压缩法人链条,减少管理人员,提高企业的运行效率和决策水平,特别要解决管理层级过多、职能交叉现象严重带来的管理效率低下问题.
(二)有些国有企业主业不强、投资过于分散
当前国有企业主业不强、投资过于分散、同质化经营、“大而全”的问题比较突出,该退出的没有退到位,该集中的没有集中,结构调整的任务艰巨繁重.特别是经过金融危机以来的快速扩张,很多国企出现了规模越来越大、主业越来越弱、副业越来越杂的现象.仅房地产业,就有近80家企业涉足.在国民经济的95个大类行业中,以上央企涉足86个行业,分布面达90%以上,加上地方国有企业,国企几乎涉足国民经济的所有大类行业.国有企业行业分布过宽过散、资源配置效率不高、结构不合理等问题非常突出.
很多国有企业甚至把理财、放贷、物业出租等当作“主业”来做,而真正的主业则被搁置一边,被当作副业对待.有些国有企业存在“企业办社会”“厂办大集体”等历史遗留包袱；有些国有企业存在投资行业过多、过宽等问题,造成“主业不主、副业不副”；有些国有企业虽然主业盈利,但副业几乎把主业盈利亏光,国有资产存在被“啃光”的风险；也有一些企业副业做得很强,真正的主业却严重亏损,出现本末倒置.很多企业“三供一业”分离移交、剥离企业办医疗和教育等机构、退休人员实行社会化管理以及厂办大集体改革等任务还十分艰巨.国有企业整合资源、聚焦主业、提升核心竞争力,已是迫在眉睫、势在必行.新一轮改革,必须把做强主业作为国有企业的主要目标,抓紧转让退出非主业、营利能力弱的资产,清理低效、无效、闲置资产,高效集约利用资源,增强国有企业主业的市场竞争力和行业领导力.
(三)化解产能过剩和持续增盈压力大
随着经济增速下行压力加大,国有企业扭亏增盈、化解过剩产能、处置“僵尸企业”等任务繁重.2015年企业整体利润出现负增长,为-69%.2016年前几个月全国国有及国有控股企业收入、利润同比继续下降,石油、煤炭、钢铁和有色金属等行业继续亏损,企业利润降幅也有所扩大.在国内外经济调整、国内经济增速下降的大背景下,国有企业经营成本高、盈利能力不强的问题进一步放大,企业持续发展和盈利压力陡增.国有企业仍将面临经济下行压力加大、部分行业产能过剩、石油等大宗商品持续走低等不利因素.当前国有企业特别是企业产业结构偏重,重化工领域资产总额接近70%,供给侧结构性改革任务艰巨.
目前,尽管国有企业化解产能过剩、亏损企业扭亏增盈、处置僵尸企业的任务非常艰巨,但是这对于国有企业提质增效,提升盈利能力、市场竞争力和可持续发展能力意义重大.进一步深化国企改革,使其瘦身健体、提质增效,加快推进降本增效,提高运营效率,做强做优国有企业势在必行.要加快推进管理创新、技术创新,加大系统降本、技术降本力度,优化生产工序和作业流程,推行产品全生命周期成本管控.继续加大一般性管理费用和非生产性开支的压降力度,大力压减应收账款,缩减库存规模和亏损面,大幅提高资金集中度,管控债务风险,提高资金管理水平和利用效率.
(四)党、国务院高度重视国有企业瘦身健体
2015年12月,国务院常务会议部署促进央企提质增效,强调“今后两年要以提质增效为重点”.总书记多次就国有企业改革作出重要讲话和批示.李克强总理在今年的《政府工作报告》中指出：以改革促发展,让国有企业瘦身健体,增强核心竞争力.2016年5月,国务院第134次常务会议审议通过《企业深化改革瘦身健体工作方案》,提出以改革促发展,坚持企业主体,充分发挥市场配置资源的决定性作用和更好地发挥政府作用,促进央企“瘦身健体、提质增效”,以促改革、调结构增强企业竞争力,以创新促健体,结合“互联网+”行动和大数据发展战略,不断提高产业先进水平和产品竞争力,压缩管理层级,推进降本增效.
国有企业瘦身健体、提质增效势在必行.针对国有企业存在的突出矛盾和问题,按照党国务院的决策部署,从到地方的众多国有企业进行了针对性的改革和创新,并在实践中形成了一批具有典型代表性的成功做法和经验,主要包括压减管理层级、精简人员,降低运营成本、提高运营效率,整合资源、聚焦主业,创新创业、发展新经济,联合重组、优化布局等.这些成功模式和经验都值得深入研究分析,并在众多国有企业间相互借鉴和推广,进一步加快推进国有企业瘦体健身、提质增效,大幅提高国有企业经营效率和市场竞争力.
二、国企瘦身健体、提质增效成功模式总结
(一)压减模式：压缩管理层级,精简机构人员
国有企业管理层级过多和法人链条过长的问题由来已久.层级太多、机构分散,导致国有企业决策链条延长,既造成决策效率下降,企业难以对市场变化做出及时有效的反应,同时也增加了企业日常运营成本.国企不同管理层级间机构重复设置、管理人员过多、决策流程复杂等情况比较普遍.国企集团公司总部普遍对管理层级较低的企业管控不够到位、风险隐患较多.有的企业涉足行业过宽,造成法人数量极其庞大,催生了大量低效、无效资产和“僵尸企业”.由此导致的“肥胖症、迟钝症、失调症、衰老症”,成为制约国有企业健康发展的重要症结.针对这些问题,中国航天科技集团公司、中国铁路通信信号集团等央企结合企业自身特点和需求,通过压缩管理层级、限定法人层级、精简机构和人员等措施进行改革和创新,大幅减少机构、降低冗员,提高企业经营决策效率.
2013年以来,中国航天科技集团公司针对科研生产、经营管理中的薄弱环节和突出问题,大力开展“瘦身健体”工作,采取“缩、控、扭、清”等改革措施,压缩管理层级、控制法人单位数量、提升盈利能力,持续增强竞争优势.有选择性地退出部分低附加值、盈利能力较差,且管理链条较长的传统非核心业务.基本完成民用产业领域四级以上单位主业核定工作,完成二级单位航天技术应用及服务产业主业核定及审批工作.严控新设公司,现有公司管理层级已经压缩至5级以内.围绕主业发展目标和资源重组整合需求,对二级单位所属的经营性公司,明确法人层级和管理层级,通过“关停并转”等方式,全面清理整合不符合集团主业方向、规模小、盈利能力差的公司和资产,缩短投资链条和管理层级.采取多种手段缩小亏损面,控制亏损规模,坚决清理退出不符合保留标准的壳公司,清理了一批长期扭亏无望、资不抵债的公司,努力减少亏损公司户数.
中国铁路通信信号集团在瘦身健体、提质增效过程中探索出了压缩层级的“四条法则”,严格限制管理层级,退出参股企业,减少或消灭亏损企业.从2013年起,集团采取“新的控、旧的并、长的压、弱的退”四种改革手段,实现了管理层级压缩到、法人层级限制到四级的目标.“新的控”就是严控新设子公司,从源头避免法人层级增多.“旧的并”就是存量企业按照业务板块合并,实现扁平化管理.集团已将21家二级子分公司重组整合为7家二级集团公司.“长的压”就是管理层级以下、法人层级四级以下的一律压减.“弱的退”,就是针对长期亏损企业、监管缺乏控制力的参股企业以及不符合集团战略方向的企业,及时清理退出.
(二)降本增效模式：降低经营成本,提高运营效率
由于深层次的体制原因,国有企业经营目标多元化,对企业的效率、盈利、产品、服务、创新等目标关注不够,甚至会片面追求规模扩张,导致企业管理行政化、官僚化,机构臃肿、人浮于事、内耗严重、信息传递迟缓、成本意识淡薄、责任归属不明确、不重视组织创新和技术创新,进而导致国有企业经营成本较高,盈利能力不强,甚至还存在一些长期无法盈利、业务处于停滞半停滞状态的所谓“僵尸企业”.国有企业经营成本高、经营效率底、盈利能力弱的问题长期以来饱受社会各界诟病.针对这一突出问题,中国五矿、中煤集团等央企挖掘企业内部潜力,千方百计控制和降低采购、营销、生产、物流、财务等各种成本,全力提高经营效率和盈利能力.
当前矿业企业普遍受产品市场影响,出现了大面积亏损和成本严重倒挂现象,扭亏增效已成为现阶段矿业企业保生存、求发展的关键.中国五矿、中煤集团等矿业企业以成本控制为抓手,持续推进降本增效.中国五矿以金属矿产品的勘探、开采、冶炼、加工业务起家,现在业务已经拓展至金融、房地产等领域.尽管中国五矿业务范围很宽,但是作为主业之一的稀土业务却连续亏损,上市公司五矿稀土已被实行“退市风险警示”（股票简称变更为“*ST五稀”）.为了扭亏增盈,五矿集团深入推进生产全过程、全环节降成本,2015年人工成本同比下降52亿元,同比下降9%；期间费用减少117亿元,下降7%；严控应收账款和存货规模,“两金”占用余额全年目标实现零增长,亏损额大幅减少.
中煤集团通过生产系统技术改造、精简管理及辅助人员、加大薪酬分配制度改革、压缩外包费用、大力推进节支降耗等措施,全力降低企业经营成本,提高企业盈利能力.2016年上半年,原煤生产成本同比下降193%,烯烃完全成本每吨下降1022元,尿素成本每吨下降344元,甲醇成本每吨下降301元.各业务公司明确存货管控目标,细化应收账款方案,存货同比下降32%,其中煤炭库存同比下降50%,应收账款同比下降118%,财务成本大幅降低,资金周转率和利用效率大幅提高.
(三)聚焦主业模式：整合集中资源,做强做优主业
对于一个企业而言,主业决定了方向,决定了企业发展重心和未来可能的成就.国有经济布局虽然经过多次调整,但仍不够集中,国有企业的子公司、孙公司以及地方国有企业小而散的状况尚未根本改变,国有经济布局和结构仍需优化.核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势并长盛不衰的根本保障.国有企业业务分散、主业不突出、创新能力不强严重制约了企业核心竞争力的持续提升.国企聚焦主业、坚守正道才能更好地服务于国家发展战略.精干主业也是市场致胜正道,是为了防止企业眉毛胡子一把抓,明确发展战略,集中资源、集中精力,心无旁骛地打造企业核心竞争力,成为引领行业发展的重要骨干力量.中国能源建设集团、国家开发投资公司等央企积极整合资产、聚焦主业,分离副业和企业办社会职能,清理长期亏损企业和僵尸企业,集中优势资源,做优做强主业,提升主业市场竞争力和企业核心能力,取得明显成效.
中国能源建设集团针对所属企业数量过多、规模偏小、同质化竞争、困难企业较多等问题,通过重组整合提升一批、关闭注销退出一批、清理规范分离一批等多种方式,“一企一策”主动压减企业组织数量、优化企业组织架构、有效化解企业负担,压减非主体企业和亏损企业,聚焦主营业务,提升企业核心竞争力.对尚有市场发展前景和一定资源基础的困难企业,采取委托管理的改革方式,由优势企业带动困难企业发展；对市场信誉基本丧失、组织管理涣散且员工较多的困难企业,采取人资分离、员工分流的方式进行改革；对基本停产停业、员工较少的困难企业,采取重组整合或关闭清算的方式进行处理.目前,通过一系列的内部重组和资源整合,公司主业更加明晰,市场竞争力明显增强.
国家开发投资公司（简称:国投公司）针对业务范围宽泛、所属子企业众多的现状,积极做“减法”,推动业务转型聚焦.国投公司面对下属电力、煤炭、交通等业务市场需求大幅下滑的严峻形势,扎实推进国有资本投资公司改革试点工作,持续做足做好产业布局的“减法”.大力推进业务结构调整,优化资源配置.国投公司结合功能定位,制定了2015—2017年全级次结构调整规划,退出不符合公司发展方向的245个项目,占公司全部投资项目的45%.积极化解煤炭过剩产能,减亏增效.通过关闭撤销、退出转让、强化管理等方式,着力推动3家“僵尸企业”、10家特困企业在三年内实现扭亏脱困,合计安置分流人员达24万人.
(四)双创模式：创新创业,发展新经济
在现代市场经济条件下,面对激烈的全球化市场竞争,变革创新是企业持续发展的永恒主题,失去创新能力、墨守常规,必然会被竞争对手超越、打败,被市场所淘汰.如果说20世纪初,经济增长很大程度上依赖于能源消耗,20世纪中期,粗放型制造业、加工业还有很大市场的话,那么进入21世纪,经济发展则必须依靠创新、创造和创业紧密结合.随着信息时代、知识经济、“互联网+”的飞速发展,全球经济更加开放透明,各类企业随时都在创立,也随时都有可能倒下,变革、创新创业决定企业的未来,是企业持续发展、经久不衰的生命线.为加快企业创新转型,提升市场竞争力和持续发展能力,中国移动等企业加大“双创”工作力度,持续加大研发投入,开发新产品,创新业务模式,扩大竞争优势和市场份额.
面对传统业务萎缩、提速降费冲击等多重挑战,中国移动通信集团公司着力业务转型,围绕“移动改变生活”的战略愿景,深入实施科技创新战略.以“引领标准、引领产业、引领发展”的工作方针,大力推进“双创”工作.近年来,年均研发投入超过200亿元,2016年研发投入预计达226亿元,同比增长77%,占营业收入的比重达34%.通过产研的有机结合和全面对接,中国移动推动了我国4G通信技术标准（TD-LTE）的国际化、全球化.
中国移动敏锐把握移动互联网时代客户爆发式增长的流量需求,持续推进供给侧业务结构调整,加快从传统语音业务向流量经营和数字化服务转型.短短两年时间,4G业务带动流量收入翻倍增长,年复合增长率超过35%,成为拉动收入增长的主要动力.此外,持续提升业务结构对客户需求变化的适应性和灵活性,推出手机支付、视频、阅读、游戏、音乐等系列数据增值业务.2015年中国移动数据业务收入规模首次超过语音业务；2016年上半年,数据业务收入占比超过50%,收入结构不断优化.
中国移动以4G发展为契机,平衡好降资费、提用量、稳价值之间的关系,通过三个“最短时间”举措,探索实践供给侧改革,努力激发增收潜能.全力加快技术创新和服务模式创新,在最短时间建成全球最大的4G网络,最短时间推动4G客户规模发展,最短时间实现了收入结构优化.自2014年推出4G业务以来,短短两年多时间,中国移动发展超过4亿4G客户,成为全球规模最大的4G运营商,有力地带动了我国移动通信行业设备、终端、芯片及仪器等全产业链发展,有力地支撑了我国“互联网+”行动计划和“中国制造2025”战略的实施.目前,中国移动正牵头5G通信技术标准的研发和推进,努力实现我国“5G引领”的战略目标.
(五)联合重组模式：优化国有资本布局结构
在国民经济的快速发展时期,我国各行各业都经历了快速扩张期,全社会投资规模巨大,国有企业投资项目众多,导致一些国有企业投资项目重复建设、资源浪费、产能过剩、同业恶性竞争,企业效率低下,影响行业健康发展和企业的国际竞争力.在国际国内经济深刻调整,全球经济竞争日益激烈,国有企业利润同比下滑的大背景下,国有企业、特别是行业内的超大型龙头企业之间同业恶性竞争的问题显得更加突出.中国远洋、中船重工等一些企业通过联合重组、同类业务整合等方式,优化国有资本布局结构,避免项目重复建设、国内国际市场恶性竞争等,努力构建企业竞争新优势,取得明显成效.
中国远洋海运集团加快联合重组、全力提升综合竞争能力.2016年2月,原中国远洋运输（集团）总公司与中国海运（集团）总公司正式合并成立中国远洋海运集团有限公司以来,按照国资委要求,将改革重组和提质增效紧密结合,基本完成了新集团的平稳组建和主要业务板块的深度重组整合.重组后新集团综合运力超过8500万载重吨,跃居全球航运公司之首,航运业务规模优势凸显.在世界航运业非常不景气的情况下,2016年上半年实现盈利984亿元,优势叠加效应逐步显现.远洋海运集团明确各板块功能定位,集团下属上市公司重组,没有采用简单的吸收合并方案,而是对四家上市公司进行重新定位,确定了集装箱运输、码头经营、航运金融、油气运输四大上市平台.集团将总部管理职能和服务支持相分离,组建职能部门和共享中心,分别承担运营决策和功能保障职能,既达到精简总部的目标,又妥善安置了人员.通过强强联合重组,公司的全球竞争力显著增强,为公司长远可持续发展打下了坚实基础.
中船重工推动内部联合重组、优化资源配置.经历了10年左右的跨越式发展,我国造船产能迅猛扩张,跃居世界第一,但这些造船产能主要集中在中低端船舶领域,在散货船、油轮和集装箱船三大主流船型中也以散货船为主.我国造船产能的过剩实质上是一种结构性过剩,即中低端产能严重过剩,而高端产能则远远不足,例如大型液化天然气（LNG）船、豪华邮轮、冰区极地运输船等供应严重不足.中船重工深入推进供给侧结构性改革,加快内部联合重组,优化资源配置,有序推进“去产能”.统筹军民船舶建造能力,以资源共享、综合利用、满足急需、优势互补为目标,在所属上市平台“中国重工”内实施造修船资源重组整合和国有资本优化布局,将大连船舶重工与山海关船舶重工、武昌船舶重工与青岛北海船舶重工四大船厂两两整合,重组成为两大造船集团.截至目前,中船重工造船重组率达到80%,核减产能目标500万载重吨,削减产能333%,企业核心业务市场竞争力显著提升.
三、国企瘦身健体、提质增效政策建议
(一)加强方案研究设计和监督考核
国有企业瘦身健体、提质增效关系国有经济运行效率及国民经济发展质量,关系国有企业自身经营效率和市场竞争力,影响深远,意义重大.党、国务院高度重视,多次进行工作部署并出台了工作方案.然而,国有企业瘦身健体牵涉的面比较宽,涉及企业、管理层、职工等多方面的切身利益.同时,国有企业成立背景、经营范围、资产人员规模等各不相同,需要解决的突出问题也各不相同.推进瘦身健体、提质增效,需要紧密结合企业实际,加强研究和方案设计,注重综合平衡和统筹协调,针对存在的最突出问题和瓶颈障碍,一企一策,有选择、有重点地采用最适合的模式稳步推进.
要加强对瘦身健体、提质增效各项政策措施落实情况的跟踪监测、监督检查,对重大问题、重点工作及时协调、有效纠偏.加强专项督导,重点督查相关政策措施和工作方案的落实情况以及取得的实效,及时交流反馈督导情况.完善国有企业和国有企业负责人激励考核体系,加入瘦身健体、提质增效工作推进情况的考核制度和指标,考核结果纳入企业负责人年度评价考核.
(二)突出重点瘦身健体,一企一策推进改革
做强做优做大是国企改革的最终目标,但在不同阶段、不同领域、不同企业,侧重点应有所不同.既要做“加法”,通过兼并重组、创新创业、提升国有资本整体功能和运行效率,打造一批具有较强国际竞争力的跨国公司,即重点是要“健体”.同时,也要做“减法”,压减管理层级和法人层级,精简管理机构和人员,剥离社会职能和辅业,加快处置“僵尸企业”,清理低效无效资产,解决历史遗留问题,让企业轻装上阵,提高市场竞争力,也就是重点要“瘦身”.
化解过剩产能、处置亏损落后企业要针对不同情况一企一策,既不能简单采取“一刀切”的处置办法,大量破产清算,也不能优柔寡断、徘徊不前.对于所处行业产能过剩严重、亏损落后的企业,要针对不同情况抓住重点、分类化解、精准施策、协调推进.尽可能多兼并重组,少破产清算.对于不符合国家能耗、环保、安全、质量标准的落后产能企业,绝对产能过剩和衰退产业中长期亏损和停产的国有企业,该断贷的就断贷,坚决拔掉“输液管”和“呼吸机”,从而为优势产业和企业腾出更多的发展空间,以便更有效地利用土地、能源、资源和信贷等稀缺资源,增加有效供给,提高企业国有资产运营效率.
(三)多措并举瘦身健体,组合拳提质增效
很多国有企业都对瘦身健体、提质增效高度重视,积极推进相关工作,大胆进行探索,取得了很多成功经验,总结出的压减管理层级人员、降本增效、聚焦主业、“双创”、联合重组等成功模式都是相对的,不是绝对的,也不是一成不变的.很多国有企业都是多种模式并进,根据企业的不同情况、针对不同的问题有所侧重.不同的企业必须要根据各自的具体情况和面临的不同问题,灵活选择和组合相关政策措施.
对于机构臃肿、冗员较多、成本较高的传统国有企业,重点是要压减机构人员,切实降本增效,提高经营效率和资产收益率.业务范围过宽、资产过于分散、主业不够突出的国有企业,重点是要进行资产重组、业务整合、聚焦主业,提升企业国际竞争力.要构建以精益思维为导向的企业文化,形成改革内生动力,把精益管理文化上升到公司长远战略管理层面上加以高度重视,全面持续推进精益管理落细落小落实,从而更好地适应经济发展新常态,积极化解经济下行压力的困扰,促进国有企业提质增效这一艰巨任务的顺利完成.
参考文献:
1.肖亚庆：《推进企业深化改革瘦身健体》,《紫光阁》2016年第7期.
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7.刘昌年、梅强：《自主创新与企业家、企业家精神的培育机制研究》,《预测》2006年第5期.
责任编辑：艾冰
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